自92年邓公南巡讲话之后，中国零售连锁业仿若也是着了魔的滋长，用这个时代的眼光来回忆就是“次奥，那个时候敢去赚钱，就能赚到钱”。加上罪恶的资本主义国家窥视社会主义资源，各界商业大佬也都在中国大地上开始掘金了。以至于20年代以后我们再来看中国连锁业，“腿大胳膊粗”的巨人和小巨人还真是不少！说的上名的已经排上连锁百强了，挖社会主义墙角而隐身其后的还继续潜伏着。
但无论现在处于什么位置，这个舞台上的人都似乎有些彷徨，想规范化治企成为正规军阀。然而除了金融危机的阴霾未尽，连锁的丛林法则已经发生急剧变化，一部分是企业家危机意识强些的，想快跑以免被咬！另一部分则是眼红那些原本也名不见经传的小门小户的，现如今确实资本界的大鳄了。但企业规范化改革之路总是没那么平坦，成功了就万众欢呼雀跃，败了就万丈深渊！甚至很多民营连锁未发一弹就进入僵局或者残局，而经笔者多年观察研究，就且从企划角度说说民营连锁规范化的那点破事。
CI一直在模仿 形象从来没超越
近年来，很多商场掀起了一轮又一轮的升级热潮，但学习对象就一茬接一茬的换，从沃尔玛到家乐福，又从家乐福到大润发，再从大润发到永辉！其共同点就是别人出名了，我们跟进了！在中国的商业社会，模仿本来就不是什么丢人事，但模仿不是照抄，或者连基本的见解都还没领悟就开始临摹起了！亲！注意节操啊。
曾有人拿了些全新升级的新开门店的照片给我看，要我发表见解看法。我速览了下，好熟悉的情景，这些难道不是全国著名商超企业的综合表现体吗？他们就这样被拼凑在一家商场里。那么我们通常说的【差异化】、【品牌个性】、【视觉识别】怎么不再体现了？
这么似乎有必要普及阐述下企业形象的结构吧，企业形象识别系统CIS是个庞大的形象工程系统，通常由以下部分组成
1.理念识别系统，俗称MI (或理解为企业愿景说明+企业文化)
2.行为识别系统，俗称BI (各种制度流程)
3.视觉识别系统，俗称VI (建立在商标LOGO基础之上的规范使用及各种应用)
4.门店识别系统，俗称SI (以门店快速展店为目的的各种施工规范、道具制作等)。
CI是个要紧事！要首先建立在对此充分的结构认识上，现如今，我们能目睹的连锁企业多数是在操作【商业导视系统】，是CI的支系的支系，逆向的形象建设无疑会加大企业未来的纠错成本。试想下形象的每次应用都是一次门店数的倍乘，如果加上复利法则的作用，那么这个未来数字就足够吓人了！既然是个科学系统，就应该在认知，认识，认可的基础上去科学的掌控。
以市场为纲，还是以营采为纲？
跟国字号的【航母组队】相比而言，我们的民营连锁还处于小舢板的阶段，但也往往如此民营连锁更愿意将所有的管理方式方法定位为“开源节流”！不置可否，这是最行之有效的管理思路，一加一减，门店是创造销售的，而采购是降低成本的！于是乎，一般而言，在民营连锁的公司部门组成里，腰杆子硬的基本上不是营运就是采购！其他的角色统统都是“为人民服务”！个人愚见，这是一种狭隘的管理思维，首先在同质化的大背景下，以超市为例，你的场子基本上是租来的，你的货基本上是供应商那佘来的，人也都是花钱才雇来的，那么只有牌子是你的！
当我们看到很多百货超市还乐此不疲的做DM，做报广的时候，那么说明企业还更偏重行销企划的作用，企划部就是 “二管家”的角色，是顺从市场的企划思路。也就是说，这仅仅只是企划的其中一块奶酪，从大消费市场而言，我们至少还存有以下的误区：
1.企业是顺从市场固有的格局，定律，而不是创造;
2.作为企业重要资产的品牌价值还未被足够重视;
3.引导顾客的仅仅只是价格，优惠！我们还是继续使用价格宠坏顾客;
4.我们还仅在展现企业的硬肌肉.
笔者也无意去厚此薄彼的去诉说营销企划部是否应该更牛X些，就像采购部和营运部是商品流转的程序，人事部和培训部是人员流转的体系，营销企划部是品牌流转和宣导的体系，财务部和审计部是资金流转和内控的体系，这是相互作用的，相互依托的。
标准化营销流程才是连锁神器！
操作过标准化的恐怕都知道，标准化事实上就是不同程度的管理变革行为，其成功与否是不可避免的要建立在合适的土壤，最佳的契机和对应的进阶上，然而很多都极易在导入阶段就【胎死腹中】了，原因何在，改革是一种利益的再分配过程!制约改革进程的就毁在利益上。
华润万家就重金让世界知名的咨询公司罗兰贝格从公司品牌诊断入手，分大区，分部门，分支线的操作了流程化的建设。近来风声水起的【生鲜大哥大】永辉超市不也是从人事改革入手，重金引入IBM的ERP，并由其商学院着手编制各种流程的制度和教程。很多企业都很重视流程化，标准化的事情，但腹黑的说，往往不重视的确实首当其冲的部门管理者，原因无外乎有二，1.标准了，切身的利益受损了 2.标准了，自己的经验主义地位动摇了！由此，打死也是不规范！而基于此，企业就成了【铁打的商学院，流水的兵】！
由于每个企业所处的发展阶段不同，人员组织架构不同，企业文化不同，因此标准化流程也会受到不同影响而产生不同的操作思路，在此就不多加详述了，但无论如何，在笔者亲历的管理乱象和企业改革进程控制中，请额外注意如下几点：
1.部门控制长的技能经验和个人素质很重要，每个工作体系的内容组块都应当由清晰的理解认识。
2.标准体系的建立必须辅有标准化的培训指导，让个人知识传承。
3.流程设计切忌臃长，导致节点控制管理众多，频添管理难度。
4.应将营销标准流程根据公司组织架构分解为管理职能流程、工作实操流程。
5.从场地、安全、商品、人员、品牌不同的管理流程应当统一，且无交叉质疑点。
