黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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大润发在大陆拓展路线图

大润发为何在中国大陆市场有如此神奇的竞争力,以前我已经为你解析了大润发许多局部性的魔力(见我的博客《大润发的智慧》),今天我再从宏观的门店市场布局的高度来为你解析大润发的市场魔力何以如此之强大?为何连全球最强大的零售巨头——沃尔玛都在其面前不得不屈居下风?为什么?且看我为你细细解析。

大润发自19987月在大陆开张第一家门店以来,至2012年底,已经成功开业219家门店,并且创造了业界未关闭1家门店的奇迹,门店开得多并不稀奇,稀罕的是开了200多家门店,竟然每一家都是很棒的,没有一家因营业不佳而关闭的,这就足见一个企业的运营力有多强大了。

从下表中我们可以看到,大润发的门店市场布局相对于其他的外资企业也同样是很独特的。大润发的大本营战略应用得非常棒。

在大润发的219家门店中,其中有124家门店布局在华东区域,占比达到56.6%,仅仅一个区域就占其门店总数的半壁江山还多,而在这个核心区域中,它又有核心省份——江苏省(52家店),仅仅一个省又占其大陆门店总数的23.7%,接近1/4的力量了,而在这个核心省份的周围,又全都是它的重点省份:浙江20家、上海15家、山东23家、安徽14家,既有战略核心层,又有厚厚的外部包围层,此时任何一个强大的竞争对手在面对这样的堡垒时,也只有退缩的份了,因为要攻克它的难度太大了,对于那些战略资源分布很分散的企业来说,它要想打败大润发,它就得有大润发2-3倍的体量才行,而事实上,大润发已经是他们的体量的2-3倍以上了,如此的市场格局还有谁可以在华东区市场向大润发挑战呢?

 

表一:大润发在大陆市场门店布局(数据来源:联商网)

 

而更关键的是,华东区是中国最富的区,以最强的实力牢牢地控制住中国最富有的区域,然后以此区域为根据地向外扩张,进可攻、退可守,这是我看到的最漂亮的市场大格局大布局战略了。大润发的战略重点区域是华东区、次重点区域是华南区,而其超过14家门店以上的重点省份共有江苏(52家)、广东(28家)、山东(23家)、浙江(20家)、上海(15家)、安徽(14家)等六个,其中五个竟然都是分布在华东区,而且华东区个个都是重点省份。

以滚钢球般的强度和韧度来滚雪球,即便把这个雪球滚到喜马拉雅山那么大,估计也是不会散开的。倘若只是按照一般的强度来滚雪球的话,也许当这个雪球滚到一个篮球场那么大时就不得不散开而重来了。企业战略这个雪球其实也是一样的道理的。

现在如果沃尔玛和家乐福要去进攻大润发的战略核心区域的话,大润发则是以3倍以上的实力去痛击对手的,如此的话,除了小打小闹,谁还敢大张旗鼓地去进攻大润发的战略核心地带呢?而你如果不敢去进攻他的话,这一核心地带则可以为其创造巨大的“军火实力”,让其可以非常轻松地依靠自己的腹地向华南、华北、华中等各个区域挺进,而竞争对手却丝毫都不能招架,或至少是对大润发在核心战略区外围的各个市场的渗透显得一筹莫展,因为对手的实力实在是太强大了。

而反观沃尔玛和家乐福的战略布局,家乐福的核心区也是在华东区,但实力只及大润发的1/3多一点,根本无法撼动大润发的根基;沃尔玛的核心区在华东区和华南区,华东区的实力只及大润发的1/4,而华南区的重兵把守(73家门店),其实力还不及大润发的39家门店(因为沃尔玛的单店销售只及大润发的一半),如此的话,沃尔玛又凭借什么去向大润发挑战呢?虽然目前表面看起来,从2011年的销售数据来看,大润发是615亿元,而沃尔玛加好又多是560亿元,两者差别不大,但是两者的战略价值确实是相差非常大的,可以说,依据目前各自的市场布局,大润发要蚕食沃尔玛的市场空间非常容易,大润发可以很轻松地跨入沃尔玛的战略核心区纵横捭阖、所向披靡,而沃尔玛要蚕食大润发的市场空间则是非常地困难了,最多沃尔玛只能找一些大润发的非战略要地捡一点便宜了,如此博弈,若干年下来,双方实力的积累与消弭、增减与转换,一定会让我们看到一个崭新的市场格局的。

门店的战略布局对一个企业来说,真的是太重要了,我们且看大润发、沃尔玛、家乐福这三强在大陆市场的进一步的搏杀,也许三年之后,差距就会更加明显了。

我很看好大润发,不是因为我与大润发的高层比较熟悉,而是因为我真正地读懂了大润发,我很好地解析了大润发。

 

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