谢老师聊小超2020年10月刊

中小超重点新闻导读-2020年10月手机报

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4、前言：

10月是黎明前的黑暗，有点平淡乏味。

首先，上半年零售的增长率勉强过关，但之前大家普遍担心的，由于收入增长的不确定性带来的，中低端消费者的消费萎缩，这一担心越来越不幸成真。

全国超市零售额增长率：

1-3月同比上升1.9%，

1-6月同比上升3.8%，

1-9月同比上升2.9%。增速在下降。

其次，巨头社区团购和买菜到家大战，虽然越来越如火如荼，但都是高举价格战补贴战大旗，没有创新。这种巨头大战如同世外高人，拼的是内力而不是一招一式，没什么花俏，大家只能冷眼旁观吃吃瓜。

最后，线上各巨头把11.11向前延伸到了11.1，线上顾客在十月就交定金了，线下顾客也持币待购，等着大促打折日期了。

所以，10月没有重大新闻和主题。为大家介绍一些比较实在的信息--1家全国性生鲜赛道新玩家“肉联帮”，1个新的品类“可生食鸡蛋”，2个物流技术“氧气包”和“物流中心的品控”。

文章一、优秀的本土日式零售商《肉联帮-肉好吃菜便宜》

肉联帮的创始人、董事长是陈生——北大猪肉佬、壹号土猪的联合创始人。就是他与北大屠夫陆步轩联合创立了壹号土猪，将猪肉卖出了北大水平。下图左为陈生，右为陆步轩。

不熟悉他俩的读者，可以延伸阅读《“北大屠夫”陆步轩用9亿与母校和解：我才是自己人生的考官-一切的磨难，最终都将成为财富》

重点摘录：

1、“肉联帮”走南派社区生鲜小店店型，几十平米面积的门店，定量销售500支左右生鲜SKU，肉产品是主打，占比在35-45%，即以自有肉类核心产品，带动其他生鲜产品的组合

2、壹号食品从养殖到销售全程可控，可供应产业链溯源农产品，链接到肉联帮的门店前端，会使得肉联帮区别于行业竞品，其供应链的重模式呈现一定差异化价值，即肉联帮依托背后壹号食品的供应链资源，其对上游肉类产品、农产品等是有一定整合能力的。

3、顾客现在是分层的，我们的目标受众是主打中间部分、中间偏上的部分客群。

4、相比友商，肉联帮模式更重，体现在供应链端更重。比如壹号食品收购土鸡厂就曾花了6个多亿，壹号食品旗下有壹号土猪、壹号土鸡肉、壹号土鸡蛋、壹号腊肠等多种自身独有产品。社区生鲜的竞争，将来可能会白热化。今后比拼的核心就是供应链。

（谢老师按语：

我看好这家新兴的社区生鲜企业，首先是推崇陈生和陆步轩两位踏实的企业家。

2016年我首次听到比大屠夫陆步轩的故事时，我正在一家上市国企管理营销部，之后不久被派系斗争推离了这家国企，有些朋友为我惋惜，失去了一个养老的好地方。

但陆步轩的话深深地激励了我“我才是自己人生的考官。一切的磨难，最终都将成为财富。”

这句话与稻盛和夫先生说的“我人生巨大的财富，就一句话--愉快地接受灾难”，真是异曲同工。

有这种精神的企业家，企业一定不会差。

其次，肉联帮副董事长袁志强先生的两个观念很领先。

一是，顾客定位：很明确是中间偏上。一种业态高中低顾客通吃的时代已经过去。疫情之后，顾客的阶级分化会越来越明显。

二是，重内功：在社区生鲜团购大战如火如荼之际，很清醒地认识到，生鲜靠补贴是烧不出忠实顾客的。巨头的补贴大战，只能烧死现在的竞争者，烧不死未来无穷的竞争者。生鲜竞争的终极是供应链，这点他与盒马的侯毅先生不谋而合。

这是日式零售企业的经营模式，最终所有的零售企业都会被竞争逼着往上游走，走产销一体化模式。目前，国内很多企业已经在农产品领域迈出了这一步，从种植大葱洋葱到养鱼养鸡，从自磨面粉到自制面包，甚至个别企业在投资工厂，这条路艰辛但有差异化的竞争力。

但是，肉联帮目前的店型，恐怕还需要打磨。

我们以上海武威东路这家店为例，来品一品。

先说商圈和竞争，武威东路位于上海普陀区，紧靠中环线内侧，属于中档纯住宅商圈。

门店位于一个大型小区：大华.颐和华城小区入口右侧，沿街铺面。颐和华城，均价6.5万元，2007年开盘，入住率接近100%，总户数3204户。

斜对面100多米是金鑫花园的后门，较老的别墅式还迁小区，均价5.8万元，1999年开盘，入住率接近100%。总户数952户。

商圈贼好，也引来无数竞争。

从题头的照片就可以看出，全家、酒老板、清美鲜食、肉联帮一字排开，马路对面是一家个体的进口食品折扣店--拾惠惠157号店，斜对面是联华。实际上，这条街上从1919到周黑鸭，只要您听过名字的正规品类专卖店、便利店、社区店全有，永辉mini刚刚倒下，就被一家面包房占据了。800米的主街上，不下30家品类专卖店，光清美就有2家。

这其实是上海大卖场最痛苦的地方，每个大流量品类，都有品类专卖店开在小区门口截留。单个品类专卖店看似业绩不大，但集合起来就把顾客流量都截胡了，造成大卖场来客数下降、长尾商品走不动了。

再看面积和商品，此店不算后仓，面积约50平米。SKU远远不到企业自称的500SKU。猪肉不到10个SKU，少于钱大妈；蔬果不到40个，少于谊品和清美；包装熟食十余款少于50米外的周黑鸭；食品仅厨房调料20余款，无百货。品类和品项数比生鲜传奇、谊品生鲜、清美鲜食、永辉mini、钱大妈都要精简。

再看单品竞争力，我们以华东地区生鲜小店的主力单品：汤小排为例。

首先看价格：

从价格上看，清美占绝对优势，大润发淘鲜达日日鲜还行，爱森贵的没道理。

其次看口感。

据我爸妈、我老婆和儿子全家亲测，一致认为:

1、清美虽然很便宜，但肉有点柴。

2、肉联帮的肉与五丰上食的肉品质差不多，不错，但没吃出土猪的味道，贵12.6元不值得。

这就有点尴尬了。掌控了上游货源，却没能在性能或价格上体现出优势来。

生鲜小店品类少，是在刀尖上舔血，没有优势大招，就危险了。

另外，这个“壹号优选”与“壹号土猪”的关系不明。这个小排到底是不是壹号土猪的？从价格上看，不太可能是真土猪。这么做品牌延伸，看似讨巧，实际上会侵蚀壹号土猪的品牌价值。店里到处是壹号土猪的宣传，普通顾客是分不清什么是主品牌，什么是子品牌的。

相比之下，隔壁清美除了价格便宜外，品类还在逐步扩张，现在已经在收银台卖绿植盆栽多肉了。

综上，肉联帮未来可期，会是全国性生鲜赛道一个新的有力玩家，但是仍然征途漫漫。）

文章二、《可生食鸡蛋杀入生鲜零售赛道，黄天鹅逆势增长》

（谢老师按语：

我小时候其实经常吃生鸡蛋，直到前年一位生鲜高手告诉我，除去农药残留不说，鸡蛋壳不是乒乓球，鸡蛋壳是透气的，因此不可避免有细菌。

可生食鸡蛋，将会成为高端超市的标配。）

文章三、《盒马用氧气包解决生鲜的时间差与新鲜差》

（谢老师按语：

长久以来，我们这些所谓的专家，往往盯着盒马的盈亏数据等小节不放，直到前些日，一位前辈一句惊雷，让我醍醐灌顶。

盒马实际上是在为整个中国零售界趟雷，不断探索着零售的未来。

在技术设施设备上，必须向盒马学习。

这项技术为盒马的到家业务加分不少。）

文章四、《物流中心的品控》

（谢老师按语：

零售无难事，但有无尽的小事。

各个发展迅速的超市都在积极筹措大仓的建设，启用大仓的门槛从50家门店降到30家，甚至十几家店就开始筹备了，但大仓除了是物流中心外，更是一个加工中心。

温层控制、周转筐从田间到排面的全程使用、不同品类货物的堆码层数，一件件小事累积起来，就是企业的核心竞争力。

这些知识的积累，不需要烧钱，需要团队对工作的激情，有激情才会想把工作做得更好，想做得更好才会愿意学习。

这些小事，靠SAP和奖惩会有效果，但往往不能持久且不能自我更新升级，带领团队成为学习型组织才是效率更高的道路，更考验老板的水平。

因此本月推荐阅读以下领导力养成书籍：

全球最佳CEO杰克.韦尔奇的《商业的本质》。比他上部书《赢》，心态更加沉稳、平和，更加审视内心和成功背后的逻辑。

马克斯韦尔的《领导力21法则》、本尼斯的《领导者》、约翰.科特的《领导变革》。这三位的名字没有韦尔奇那么耀眼，但对于管理学和MBA课程的学生来说，都是如雷贯耳的大师。）

谢老师简介：

15个年头，浪迹4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。

之后转做营销教练数年，专门为区域超市建立营销部。

成全客户成就企业

一期一步成长为乐

2020笃定初心、砥砺前行