【谢老师聊小超-2020年2月刊】疫情后敢问路在何方-管理即计划消费必分级
2020年12月02日
评论数（0）谢老师聊小超2020年2月刊
中小超重点新闻导读-2020年2月手机报
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4、前言：
2020年的新冠疫情打乱了所有人的生活节奏、所有企业的经营计划。所幸我们挺过来了，并开始帮助全世界，不过严寒过后，这个春天不再是以前的春天了。
今日，虽然国家还没宣布解禁，但是已经连续几日国内没有新增确诊，新增的都是境外输入型，当此晚樱与油菜齐飞之际，我想除了包括共享员工等短期手段之外，记录下一些通过这次抗疫之战，能给企业长久参考的东西。
一、首先：我们比国际老牌零售集团还缺什么？
缺PDCA的P：计划。
因此我推荐这篇前百安居总裁、前阿里B2B总裁卫哲先生的文章《多难，没有记性，是不能兴邦的》。
让我们看看老牌帝国主义是如何备灾的。
重点摘录：
1、2001年，百安居中国区域的规模才4家门店。英国总部提出我们要做灾备方案和演习：
（1）如果门店出于种种原因不能正常经营，怎么办？
（2）如果总部不能正常运营，怎么办？
包括但不只于：员工如何分流？客户怎么分流？供应商怎么办？双备份甚至三备份？
2、2001年灾备工作都做了，不仅有方案还有演习。到2003年非典爆发，我才体会到灾备工作多么有价值，我们忙而不乱。重灾区深圳的店被关闭了，广东供应商物流、复工受阻。幸亏我们供应商在华东有备份。
3、英国总部还要我们去做现金压力测试，如何管好现金流。我们开始对供应商分类分级，分别保证支付、打折支付、递延支付等，有条不紊按照预案去做。我们知道哪些客户要保住，哪些供应商要加快付款，A类确保及时、B类延缓、C类减少支付，先分类后分级。
（谢老师按语：疫情初期，有专家撰文，为保现金流，建议企业暂停给供应商付款。当时我额头就冒汗了。且不从大处说，这样违背了企业的社会责任、合同法规；从小处说，这样做生意，哪个供应商以后会把好的资源优先给你？一些小供应商，三个月不结款，公司都要倒闭了。这不是在做生意，是给自己找仇人啊！
但百安居的思路可取，给供应商分级，分别处理：找大供应商患难与共，有条件地照顾小供应商，共生共存。）
4、对员工也要分级，通过灾备预案，哪些减薪、加薪、裁员？高管减薪最大，也可以递延发放；留职停薪也是一个办法；最后才是裁员求生。能不能再人性化一点呢？承诺疫情过后再请你回来。
这些措施有什么好处呢？
首先，一是用来弥补减薪带来的损失，二是要奖励在危机中为公司杀出一条血路的团队；
其次，薪酬递延，工资递延发放，等公司缓过来后发放给员工；
第三，停薪留职，让员工安心、有归属感，危机之后就能恢复正常工作和薪酬；
最后，万不得已的裁员，也要做得更人情一点，留封信、留个联系方式，危机过后公司优先把这些员工请回来。
5、现金流不仅要开源，也要节流，要从运营资本上下手。但不要搞一刀切，要懂得分类分级。比如让客户多付一点，加长部分供应商的帐期，库存压缩一点等等。
6、CEO360度备灾十大要点：
7、所谓精细化管理，在我看来，就是要分级分类管理。
（谢老师按语：这点大润发平时就十分注意，厂商分6状态、DC商品分10状态、DSP商品分10状态、促销商品分9级、会员分8级5状态。用人工的模拟技术，达到了数字化的效果。）
二、谈完了直接应对措施，再谈谈长期的风险管控应该如何做。
因此我推荐企业战略管理咨询专家刘润老师采访海外对冲基金管理人、风险管理专家张潇雨先生的访谈录《不要以短跑姿态，来跑一场马拉松》
重点摘录：
1、疫情所造成的影响会有多大，目前还未可知，这其中有3个不确定性。
（1）疫情发展的不确定性
（2）金融市场走向的不确定性
（3）全球供应链发展的不确定性
2、每一个CEO都应该是一个合格的首席风险官。做企业是一场无限游戏，最重要的其实不是每年增长百分之多少，而是始终stay in the game，永远不让自己出局。 公司的领导人最重要的职责，是保证公司长久存活，不下牌桌。
（谢老师按语：这点与上文卫哲的话异曲同工：看见别人没有看见的风险，看见别人没有看见的机会，是创始人CEO的责任。）
3、经此一疫，CEO都应该具备真正的风险意识，时刻去思考：
（1）什么风险会杀死你的企业？
（2）什么风险会一夜之间抹平你过去所有的增长？
（3）什么风险会在短时间内让你的企业无法正常运转？
4、那具体怎么做？ 张潇雨老师曾经建议一个企业家朋友，季度性召开风险管理会议。 这个会议跟董事会议一样重要，CEO领头，所有高管必须参加。
5、第二个建议，企业要创造低相关性的现金流。
一方面，企业要聚焦在自己的核心业务上。
但是另一方面，企业可以尽量让自己的现金流来自不同维度，甚至不同行业。
6、第三个建议，做好对冲。
如果你做的是线上零售，在大力发展线上的同时，你可以适当布局线下。
如果你做的是线下零售，在线下发展势如破竹时，你可以适当布局线上。
7、第四个建议，企业可以拥抱竞争对手，化敌为友。减少固定成本，共享资源。
三、3月4日我看到刘润的文章时，还没特别在意，然而不出20天，张潇雨先生前两条不确定性风险就被不幸言中了！我赶紧翻遍朋友圈公众号把张先生的文章找出来又读了三遍。
美国股市3月份跌幅已经超过30%，并在六个交易日里熔断三次。连巴菲特也喊了个：卧槽！活久见啊！
美国股市什么没见过呀，一战、二战、大萧条、97年金融危机、2000年科技股破裂，911袭击，2008年金融危机，2014年至2016年国际原油的下跌，从107美元一路跌至26美金，比现在惨多了，也没引发美股崩盘啊！
我开始构思这篇小报时，每股熔断了3次，等我写完，已经4次了，不知等我文章发布，会不会第五次……
那么美股为什么会熔断？根源是什么？
我推荐这两篇文章：
《美股暴跌的根源》
重点摘录：
美联储想投流动性就投，美元大幅贬值，这是赤裸裸的剪全世界羊毛啊。
简单说，美国直接把疫情和金融危机导致的损失，向全球分摊，中国又是受伤最大的国家。
我们能做的是什么？
抛售美债，减持美元资产，在全球大规模买入黄金、石油、天然气、铁矿石、土地租赁权、农产品、海外高科技公司股票等。
（谢老师按语：美股熔断，对中国有影响吗？
简单来说就是：
（1）新的一轮资产泡沫来了。
（2）黄金、不动产会更值钱。
（3）阶级和消费分层更明显。
前天有朋友半开玩笑说：今明两年去意大利收购企业，是最佳抄底期。这话可不完全是玩笑话。今年意大利经济会非常艰难，美德法已抛弃意大利，首先很多企业想抛售，其次它不得不转向中国。以前意大利人很看不起华人，现在态度大转变了，把企业、品牌卖给中国人，已经不丢人了。
美股是个大泡沫，新冠疫情是最后一根稻草。欧美疫情之后，国际金融贸易体系必将发生深刻变化。美国经济是信心经济，美国白人中产阶级一直活在泡沫上，那种轻松赚钱的好时光，可能回不来了，消费结构必将改变。
美联储0利率+7000亿美金QE，王炸尽出，我们央妈2020年内8万亿基建（2008年才4万亿，当时就全球哗然了），抢着放水漫田，实际是抢着收铸币税，德法央行也反应过来了，也开始放水救市，这将继2008年后，再一次全球资产泡沫化、通货膨胀。
这些钱流入实体经营的比例不容乐观，用郎咸平的火山口压大石理论来说：一大批小企业主会关停并转放弃经营，将资金从扩大再生产转向投资品保值。
国际是：通货膨胀、需求下降。
国内是：通货膨胀+大批出口型企业倒闭失业率上升。
那么，这对零售业的影响是什么？
近三年，以盒马为领头羊，新零售的鼓吹者们一直宣扬“消费升级”，首当其冲的是卖场装修升级，各装修队火了，我却一直不赞同。
在美国去全食超市与沃尔玛的人，是泾渭分明的，但国内顾客的收入水平与消费场所，常常是交织重叠混淆的。
疫情之后，中国将更加阶级分化和消费分级，而不是简单的消费升级。
（1）高端顾客：会有一波报复性消费。
白手起家但过惯了朴素日子的富人，以前混在大卖场里与中产阶级一起购物，以后将会更注重生活质量，转去他们本该去的盒马超级物种开市客山姆等卖场。在网上的消费也会升级。
（2）中产阶级：会谨慎消费，更追求性价比、控制中高端消费。
部分喜欢在盒马体验高消费的，将回归大卖场；部分之前就比较朴素的，会更加看重性价比，更加注意比价。电商的直播、秒杀、拼团，会大爆发。
（3）低收入者：将捂紧口袋，减少非必要支出。
更加容易被低价爆品打动。要等到国家8万亿投资拉动消费之后，才会有起色。拼多多可能会熬出头。
因此，对线下实体店而言，从战略层面，应该考虑企业子品牌了。用一个品牌覆盖高中低人群是错误的、低效的，会让高端顾客觉得你低端、低端顾客觉得你东西贵。
例如人人乐的系列化细分品牌，Le supermarket大卖场升级版、Le super精品超市、Le fresh生鲜超市。
尽管人人乐的经营管理有问题，但品牌细分的思路是对的。
从战术层面，商圈管理再次突显价值。前几年新零售们吹嘘精准营销，认为大润发等实体店的商圈管理过于粗狂、无效。但新零售一直没拿出实用的、费用合理的精准营销软件。实际上，单个顾客画像再详细，企业也无法承担一对一服务的人力成本（电商虽然可以用机器人做前店千面，但有天然的电商局限性）。只有成百上千名顾客汇集为一个群体时，营销成本服务成本才是可承受的。对门店分级而言，传统的商圈管理技术就够了。）
四、然后，下一步实体零售商应该怎么做呢？
重点摘录：
1、到底要如何重做一遍呢？首先是要破除“知难”；其次是要准备“行难”；最后是要做到“知行合一”。
2、从一个或者若干个特定的人群/需求/场景出发：这些特定的需求可能是升级的需求，比如良品铺子的“高端零食”，可能是高性价比的需求，比如小米的“极致性价比”，可能是一日三餐，比如盒马和叮咚到家，甚至可能是“颜值即正义”的需求......与面向所有顾客的企业相比，我相信聚焦细分需求和细分人群的企业将能够获得顾客的紧密粘性。以消费者需求和场景为起点出发规划产品和服务： 比如良品铺子的“巨型零食大礼包”，比如盒马的“大海鲜”、“堂食轻餐饮”，比如Today的“武汉热干面”，比如王饱饱围绕的快速和“健康”的早餐麦片。
3、采用多渠道进行引流：基于当前的人口结构和互联网渗透率，我们相信仍会有三类客户：1）重度互联网用户；2）重度线下用户；3）基于品类和场景差异相互转换的用户。企业需要明确不同渠道引流、交互、交易等不同作用。
4、我们需要清楚的意识到单纯的技术并不能成为生产力，技术的背后需要组织、运营能力的保障。
5、企业家需要清楚的意识到：消费品企业和零售商的数字化是必须的，不太存在“是否”的问题，只是在今天投入还是在未来投入的时间问题；
6、同时，数字化是一个必要非充分条件，不要相信一招灵，转型是一个复杂的过程，“数字化”是基础路径而不是唯一的答案。
7、数字化是手段而不是目的，数字化需要基于企业痛点和顾客需求场景，不解决问题和缺乏应用场景的数字化本质上没有意义。
（谢老师按语：近两年我都不太推荐我的客户跟着新零售走，一直在试图找出新零售与老零售有价值的结合之路。所以单纯吹嘘新零售的文章我都不转载。这篇文章的前半段也是偏新零售，确实疫情之后，很多事的拐点到了，进行数字化转型的时机更成熟了。但我更加赞赏的是作者后半段的态度。
他旗帜鲜明地指出，数字化只是基础设施，是必要但不充分条件，而不是必要且充分条件。数字化的关键不是软件本身的先进性全面性，而是整个运营体系，或者说，人比软件重要，知识比烧钱有效，这个观点很务实。
另外，再多说一句，尽管我与作者一样很赞赏盒马的数字化经营体系，但是我更愿意强调连锁宝典的作者叶耀庭老师和生鲜传奇王卫的观点：盒马这么先进，但拉新费用高昂，新人留存率低下，盈利如此困难的根源——在于营销定位的错误：盒马和淘鲜达，总想把不愿不且会做饭的年轻人拉回家里做饭。
而营销定位和品类管理理论则告诉我们，以生鲜为主的企业，应该：把越来越多的优质商品，以越来越低的价格，卖给越来越多的，愿意在家做饭的中年人和老年人）
五、最后在此疫情即将结束之际，附上疫情期间《生鲜传奇创始人王卫的五封内部信》，既作为纪念标记，向各实体超市的坚守者致敬，又作为危机管理的一个典范以供参考。
二月现场学习：不论未来如何，胖东来现在的这些做法都是值得学习的、且可以学得会的。
1、《【胖东来】一些值得学习的服务细节》
2、《胖东来大胖最新陈列图片》
谢老师简介：
15个年头，浪迹4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。
之后数年转做营销教练，专门为区域超市建立营销部。
成全客户成就企业
一期一步成长为乐
2020笃定初心、砥砺前行
