联商专栏：商业的本质是人、货、场有效融合，结果是获得一定的“财”。在两线融合背景下，店铺后场的仓库也被当做“营业场所”，但它又不同于一般的营业场所，所以，有必要作为一个独立的维度来管理。

（一）资

安徽乐城股份总经理王卫说：前几年开店装一台自助收银机，还被人“骂”是浪费!如今越来越“新式武器”被快速应用到零售店铺。有行家认为：零售的技术化发展趋势，其背后是资本的推动，没有资本就没有技术。京东集团副总裁赵英明在谈到零售要素时指出：过去是货人场，如今是场货人，未来是人货场。其实，零售的三要素不管哪一个排在前面都不重要，重要的是新零售时代增加了两个基本要素：一是资；二是仓。

苏宁云商、步步高、生鲜传奇、武汉中百、三胞集团、中国罗森、金鹰国际商贸、茵曼、京东、大悦城、缤果盒子、百果园、美特斯邦威等，都有不同程度开店计划，并且为了迎合消费者移动化、自助化、个性化、便捷化的消费趋势，技术设备的配置也越来越先进，开店的成本投入也越来越巨大。没有资本助力，零售业不可能有大发展，重资产的零售业需要“重资本”的支撑。

（二）人

每一个企业都有“三件”：硬件、软件与活件。人就是“活件”，是最活跃、最能动、最多变的因素。在营运管理的三要素中，虽然第一要素是人，但在实践中，人的要素始终没有受到足够的重视。

“人”主要指两个方面，一是指员工，二是指消费者。从员工来说，选好员工，激动员工，保持良好的服务状态，使顾客满意，这是一项持久的任务。从人员服务来说，三个方面缺一不可：一是和善的形象，让顾客容易接近，有亲和力;二是专业的导购与介绍;三是站在客人的立场，为客人提供适当的服务。三者具备，可以说是十分优秀的服务人员。

从顾客来说，我国消费者已经走过了以“计划消费”为特征的“消费1.0时代”，也经历了以“自由选购”为特征的“消费2.0时代”，目前正在分层向以“品质消费”为特征的“消费3.0时代”和以“个性消费”为特征的“消费4.0时代”升级与转型。

消费4.0时代的个性消费不同于以往求新求变的消费需求，需要满足的是个性化、情感化、社交化的需求，标准化的产品将逐步被“有温度”的定制化的“非标产品”所替代。要迎合这种个性消费，按照以往的生产方式，将会大幅度提高成本，但在智慧“智造”背景下，完全可以以较低的成本“智造”出完全个性化的的高附加价值产品。

消费1.0时代的消费者追求的是“商品”;消费2.0时代的消费者追求的是“价格”;消费3.0时代的消费者追求的是“品格”(商品品质与服务格调);消费4.0时代的消费者追求的是“人格”(情感化与连接感)。其结果是消费者主权时代的来临。

（三）货

货是指商品、价格等。在消费1.0时代和2.0时代，商品与价格是消费者最重要的诉求对象，在消费者主权时代，“货”呈现出定制化、IP化、情感化等特征。

定制化是满足个性化的需求，同时也将颠覆传统的的囤货居奇的商业买卖规则。2015年被称为“IP元年”，“IP”是Intellectual Property的简称，普遍翻译为知识产权，或者知识财产。有人将它定义为“有着独立人格魅力，并形成一个拥有相同兴趣或价值观的社群，用户的参与感最终转化为消费”。

“IP化”的核心是情感化，每一个产品，不仅要有用，更要“有趣”“有爱”。产品IP化以后，消费链也将从“人找商品”转变为“商品找人”，因为IP会赋予商品更多的价值内涵，聚集在这个IP背后的用户是一群具有共同认知的价值群落，而用户在没有接触这个IP之前不存在购买需求，这种“激发”会促使用户“转化率、购买频次、客单价”的提升。

货是消费者的基本诉求，如果没有好的“货”，零售的版图就会沙漠化，就谈不上“体验”。货的集合方式多种多样，自营或招商，代销或经销，定牌或定制，都不是对立的，最重要的一点是商业项目的设计，规划如果能适应消费潮流发展的大趋势，其他的问题都可以实时调整。但如果方向错了，一切努力都是徒劳的。

货对零售商来说，不仅是商品，更是钱，是资产，是现金流。零售有庞大的现金流，如果现金流积压在不流转的死库存上，那就不会产生更大的现金流。而要使零售做到合适的库存(库存不是越小越好，也不是周转越快越好)，贵在推行品类管理。过去，品类管理对零售来说仅仅是“应该”，而如今则是“必须”。这是2017年6月4日下午，世界品类管理之父布莱恩哈瑞斯BRIAN HARRISPH博士在安徽乐城超市总部与我们共同研讨我国零售业发展趋势时所说的一番话。

（四）场

场是指购买渠道、购买方式、营业场所、消费场景、销售渠道、销售促进等。这是变化最大的一个要素。从购买渠道来来看，多渠道已经成为消费趋势。消费者过去是看广告买东西，如今虽然还是会看广告，但还可以选择通过付费而不看广告。最大的变化有两点：第一，凭自己的购物经验并通过搜索收集他人的购物经验做购买决策;第二，分享购物体验，汇集成更为全面的购物经验。有些企业想在社区做服务居民的包罗万象的零售服务，但最后发现：只有家庭保洁生意最好。这个事例说明：特定的消费具有既定的购买品牌与购买渠道，一家公司想“通吃”几乎是不可能的。

从购买方式来看，移动化导致购物方式的粹片化、分散化，结果是店铺小型化，渠道下沉，满足便利性需求。所以，“快送”、就近便利的业态具有很大的想象空间与发展潜力。但另一方面由于购物中心、奥特莱斯等大型商业设施的快速发展，消费场景又出现了聚合化趋势，大家在一个几万、几十万平方米的大屋子里面，吃喝玩乐，吃撑了，喝高了，玩累了，乐疯了，顺便买点东西回家。

从营业场所来看，在传统零售场景中，通过柜台把零售服务场所分为三个空间：柜台内是商品空间，柜台外是顾客空间，柜台是服务空间。超市的出现彻底颠覆了传统零售场景，把三个空间融为一体。超市撤掉了柜台，依靠商品展示来促销，把商品、顾客、服务完全融为一体，大大提升了顾客购物的自由度，这对促进消费具有极大的推动作用。由此，零售业进入了一个“只有货架，没有柜台”的新时代，空间管理(如JDA® Space Planning)也就成为零售业的一项核心技术。如今，超市餐饮化，卖场变成了“餐馆”，而餐饮超市化更是把餐馆变成了“超市”。一切都在变化。营业场所中的货架区在缩小，看似毫无产出的展示区、休闲区、游乐区却在增加，货架变矮、变短、变薄，以及各种类型的技术服务设施，都是为了便利顾客、讨好顾客，让他们多停留、多关注、多消费。

从消费场景来看，更是五花八门。在消费3.0及以后时代，物品消费已经逐渐过渡到“场景消费”。这里所指的“场景”，不仅仅是指物理场景，更重要是生活场景、心理场景，场景消费归根到底是一种满足心理需求的过程，每一位客人都像是在“演出”(Performance)，是剧中的一员，享受其中。当前行业中谈得比较多的仍然是物理场景，如两线怎么融合，跨界营销怎么做，各种文化娱乐项目怎么搭配，以及各种移动设备、智能终端、VR设备等的有效使用等等。

从销售渠道来看，零售业务不断渗透到更接近消费者的社区、购物中心以及一切有流动客群的区域，大城市的零售业态也通过渠道下沉向二三四五线城市和农村渗透，还出现了一系列业态混搭的跨界渠道，电影院开始买鞋，宾馆开始做字画推广，小镇则在建造集装箱搭建的集散中心，商品、服务、休闲娱乐越来越混搭经营。电商渠道与电商品牌也早已向线下渗透，生产制造商在网上开旗舰店以及实体零售与电商的融合也早已有之。总之，相互渗透、交叉覆盖、跨界融合已成为发展趋势。

从销售促进来看，自从有了电商，更是越来越多样化，如打折促销、商品绑定促销、包运费促销、特价处理促销、返还现金促销、拍卖促销、团购促销、抵价券促销、会员制度促销、赠送红包促销、使用微信支付奖励促销等等，尤其是品牌推广过程中的各种优惠、派送、免费等活动，把消费者带入了一个“福利满天”的消费场景。

（五）仓

“以店做仓、以仓做店”已成为零售的一种新模式。以往的零售业，店就是店，仓就是仓，功能分明，相辅相成。如今的零售业，快送到家服务的模式推广以后，卖场变成了“前置仓”，店变成了仓，而原来的后仓则也发挥着向用户配货的功能，仓变成了店。仓在传统意义上仅指存放货物的仓库，但在网络零售背景下，仓库也是营业场所，是满足网上订购需求而配置的只有配货工作人员而没有顾客的营业场所，商品在卖场，配货在后场，派送在外场，场场相连相关，构成了零售营运闭环架构，最终形成产出，即财，财务收益。

根据阿里巴巴CEO张勇的观点，围绕着人、货、场当中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构能不能有效，能不能真正带来效率。

（六）财

财不是单纯指金钱，而是泛指“业绩成果”。有些企业，亏损的时候反而受到投资者的追捧，因为他们认为：企业亏损可能是给了顾客更多的利益，所以，有成长空间。而一旦盈利，反而被一部分消费者抛弃，股价也随之下跌，那是因为投资者认为盈利来自于对消费者利益的损害，这样就不会长久。

从零售业来说，主要的业绩目标包括两个方面：一是市场绩效目标，主要指标是销售额与市场份额，从竞争角度评估企业的盈利能力与市场地位;二是财务绩效目标，可分为盈利性目标与生产率目标。

（1）盈利性目标。盈利性目标包括净利润、销售利润率、净资产回报率等。

零售业的五大盈利性指标如下：

净利润率=税后净利润÷净销售额

资产周转率= 净销售额÷总资产

资产回报率=净利润÷总资产

财务杠杆= 总资产÷净资产

净资产回报率= 净利润÷净资产

上述指标的相互关系如下：

净利润率×资产周转率=资产回报率

资产回报率×财务杠杆=净资产回报率

（2）生产率目标。生产率是衡量营运绩效的指标，体现每单位的资源投入所获得的产出，如空间生产率（地效=销售额÷面积）、劳动生产率（劳效=销售额÷全职员工数量）、商品生产率（销售存货比率=销售额÷平均存货），这些都是决定利润的关键因素，所以应该纳入关键绩效指标体系。

生产率是反映产出（产品或服务）与投入（劳动力、原材料、机器设备、厂房、能源以及其他资源）之间比例关系的一个指标，即生产率=产出/投入。这个指标无论对国家还是对各类组织，都具有十分重要的意义。较高的生产率意味着较低的成本，而较低的成本则意味着更具有竞争力。所以，提高生产率是提升竞争力的基础。

衡量一个企业的生产率水平的方法有两种：一是横向比较，即与行业中同类企业进行比较，从而找出本企业的优势或差距。二是纵向比较，即从时间上来比较本企业的生产率发展水平，用本期的生产率与上期的生产率比较。

此外还包括社会目标与个人目标等。

传统商业与互联网电商企业相比，在货源控制与后场仓配方面有比较优势，实体店可以利用店铺优势实现就近快速“服务到家”，特别是对生鲜食品来说，越快就越新鲜。这就是实体店+互联网做生鲜比纯生鲜电商做生鲜更有优势的原因所在。

但在人与场两方面，互联网电商企业则更有优势。互联网电商企业的强项首先在于人，他们从一个细分人群切入，对某一细分人群的理解比传统企业更深刻，并且在短时间内能集聚巨大的用户群。其次在于场，他们构筑的“场”首先是一个包罗万象的电商生态系统，从信息平台起步，逐渐扩张到交易、支付、金融、广告、物流、供应链、大数据应用等各个领域。电商还营造了与消费者高频交流与两线融合的“场景”。

从财这方面来说，传统零售商依靠终端渠道所建立起来的“渠道红利”正在逐步被电商分解，电商在融资方面也显得更有优势。

传统零售的“人货场”三要素将逐渐演变成新零售的“资人场货仓财”六要素。没有资本就没有一切，所以，“资”应该为首；但从服务视角来看，人与场是需求导向，货与仓是基础，是为了满足人的需求；财是结果，是为了达到企业的预期目标。

（作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授 周勇）