《中国商报·超市周刊》、龙商网联袂推出2012年度行业人物龙商榜

　　1.张轩松：慢不下来

　　2012年，貌似形势一片大好的“遍地开花”也给永辉超市的持续良性发展带来了空前的压力。

　　这一压力也从2012年的下半年开始在资本市场上表现出来。从2012年5月24日到8月2日的两个多月内，永辉超市股价从30元左右直落到20.11元，跌幅超过30%。

　　2012年5月30日，第二大股东民生超市通过大宗交易减持了550万股，第一大股东张轩松以28元/股的价格、耗资1.54亿元接盘;11月下旬，汇银投资又通过大宗交易平台减持1088.9万股，公司实际控制人之一的张轩宁不得不拿出2.24亿真金白银增持。

　　2012年10月20日，永辉超市披露的三季报显示，此前连续7个季度位列“基金机构持股”榜首的博时基金所持的合计超过3500万股全部退出，涉及资金达10亿元，随后多家基金也选择了减持或退出。

　　2012年12月13日，永辉超市发起人之一的张枝龙出让持有的2280万股公司股票，占流通股的2.97%。

　　由于过快地扩张导致永辉超市利润的下滑，使其在资本市场上“失宠”，二级市场频现的减持、抛售套现也使永辉超市的实际控制人不得不耗巨资接盘。

　　2012年12月19日有消息称，在永辉超市的福州市场，由于业绩不佳、成本上涨，永辉超市台江中平店将于2013年上半年关闭，这也是永辉超市首次在福州大本营关闭门店。

　　一方面面临着资本市场纷纷抛售套现，一方面是大量签约待开的新店，2012年，永辉超市开始遭遇上市以来规模与业绩、市场与资本之间利益难调的巨大挑战。

　　而更为棘手的是，面对如此境况，永辉超市扩张的脚步已经停不下来、甚至慢不下来。

　　2.何金明：身陷亏损泥淖

　　2012年，在盛产“奇迹与传言”的年份里，人人乐不仅未能摆脱后上市时代里企业高层动荡的“泥淖”，还使得业绩、利润继续直线下滑。这一年，人人乐继续被行业戏称为“人人哭”。

　　数据显示，人人乐2012年前三季度累计亏损7940万元，而上半年新开门店只有5家，其间还关闭了5家门店。对于巨额亏损，该公司给出的解释除了消费环境低迷、市场竞争加剧外，更多的则是成本的上涨。实际上，成本上涨更多体现出的则是一家企业的管理水平问题。

　　随着众多高管的离职，人人乐家族企业的集权式管理架构愈发明显。董事长兼总裁与副董事长兼副总裁分别为何金明与其妻子宋琦，何金明与公司副总裁、首席营运官何浩为父子关系，家电事业部总裁宋涛与宋琦是姐弟关系。

　　对于人人乐的持续亏损，也有人士认为这与人人乐的企业战略有着直接关系，人人乐上市之初便奉行全国开店的战略，通过实现各个区域市场的领先达到全国市场的领先，但是人人乐的品牌与实力与全国性连锁企业还有着明显差距，品牌异地接受程度较低，也没有任何经营方面的优势。

　　实际上，由于家族色彩浓厚，人人乐在上市之初就开始出现了高管层与公司实际控制人何金明家族的博弈，而这导致的直接后果便是高层陆续离职、企业经营管理效率低下，企业业绩一路下滑，同时投资者也从原来的对其“众星捧月”变为作鸟兽散，企业发展进入了一个恶性发展循环。

　　2012年5月，永辉超市以3000万元的代价购得人人乐216万股，由此成为其第三大流通股东，这也被称为具有战略投资意义的产业资本入股。

　　3.张兰：为上市改国籍

　　21年前，手握移民证的她毅然选择回国创业;2012年，坐拥15亿身家的她，却悄然变更了国籍。在经过多年努力仍上市未果后，2012年一度“突然消失”的张兰以及她的俏江南，究竟都发生了些什么?

　　1989年，涌入出国潮的张兰前往加拿大，据说当时每天要打六份工，两年后的她放弃了马上到手的移民证，带着两万美金回到北京，开出了第一家饭馆。2000年，张兰开出了第一家俏江南餐厅，从此俏江南进入了快速发展期。

　　2011年3月，一直徘徊在上市途中的俏江南正式向证监会递交了A股上市申请，但在2012年1月，俏江南的名字出现在了“终止审查”名单中，终止审查的日期显示为2012年1月30日。至此，俏江南A股的上市之路正式终结。

　　2012年9月17日，张兰正式注销了中国国籍，并于11月26日正式向北京市朝阳区政协提交了因国籍变更愿意退出朝阳区政协的书面申请。随后，在11月底俏江南新店开业典礼上，俏江南集团总裁安勇便透露出俏江南已经在赴港IPO中通过了上市聆讯，希望明年能够正式上市。

　　对于张兰变更国籍的原因，业内专家分析认为，自2006年9月商务部等六部委发布被称为10号文的《关于外国投资者并购境内企业的规定》以来，红筹模式海外上市便受到了极大阻碍，拟上市企业必须通过股权置换或协议转换等方式规避其中相关条款，间接上市。在股权置换模式中，拟上市企业的实质控制人必须变更国籍，从而以境外公司身份规避现行监管条文，俏江南就是典型案例。

　　4.郑万河：功成身退

　　2012年11月1日，在第十四届中国连锁业会议上，北京王府井百货董事长郑万河正式与上海光明食品集团董事长王宗南完成交接，被选举为中国连锁经营协会新一届理事会轮值主席。

　　而仅在此前一晚10月31日举行的中国连锁经营协会15周年庆典及颁奖晚宴上，郑万河刚刚荣获中国连锁经营协会颁发的中国连锁零售业“终身成就奖”。

　　一个月之后的12月12日，王府井百货召开了第七届董事会第二十九次会议，郑万河正式辞去王府井百货董事长、董事会战略与投资委员会主任委员的职务，被推选为公司荣誉董事长。

　　这位1984年加入王府井百货的老零售人，在近30年的时间里历任北京市百货大楼和北京百货大楼集团副总经理，北京王府井百货(集团)股份有限公司副董事长、总经理，北京王府井百货(集团)股份有限公司董事长、总经理，北京王府井百货(集团)股份有限公司董事长、党委书记。

　　尤其是在王府井近几年的发展中，对于王府井百货的业态创新、百货从联营到自营的转变、自有品牌的探索、电商业务的上线等，郑万河在不断地用先进的经营理念保持着王府井百货在新环境下的市场竞争力。

　　功成身退，未曾走远，在2012年里，荣获连锁零售业“终身成就奖”、新当选中国连锁经营协会理事会轮值主席、卸任王府井百货董事长一职后的郑万河，依然活跃在行业里。我们也希望行业里能多一些这样继续为行业的发展做出自己贡献的老零售人。

　　5.马嘉樑：加固江南style

　　保障市场供给、食品安全，解决就业、履行企业社会责任，在保持企业持续、良性发展的同时，苏果越来越注重企业社会化角色的建设。

　　2012年10月31日，马嘉樑成为惟一一位连续三届获中国连锁经营协会颁发的行业“突出成就奖”殊荣的企业家。在2012年里，苏果超市继续在新的市场环境下稳步推进企业快速发展，进一步加固了其在行业中的领先地位。

　　据了解，马嘉樑从商41年，1996年创办了苏果超市。他带领苏果坚持业态创新，创造了领先国内同行、竞争优势鲜明、战略特点突出的业态发展模式。在南京市场，苏果以多业态协同为特色，形成对市场“无缝隙覆盖”的“南京模式”，并在与外资的竞争中，成功捍卫了市场地位。

　　在跨区域发展中，马嘉樑创造性地实施了“区域集中发展”战略，通过直营、加盟“双轮驱动”，克隆“南京模式”等多种战略选择，实现了企业在区域市场的跨越式发展。为了适应现代零售业的发展需要，马嘉樑连续多次进行企业改革，优化组织结构、激发企业活力。结合劳动密集型企业自身特点，马嘉樑成功探索和实施了“八个一批”激励机制，被行业公认是最“适合劳动密集型企业”的激励文化和管理模式。

　　马嘉樑一直重视对农村市场的开拓，近年来，苏果先后承担了农业部、科技部的“食品安全关键应用技术研究综合应用平台”项目，不断完善超市供应链安全控制体系。他带领苏果超市积极发挥自身优势，主动承担社会责任，积极发挥“保供稳价”作用，努力为地方经济发展、民生和谐多做贡献，被商务部列为重点发展扶持的20家大型流通企业之一。

　　6.王填：大店战略夺取未来

　　与人人乐全国撒网不同，同样是民营上市零售商的湖南步步高则一步步稳扎稳打地进行着新市场的拓展。

　　赶在2012年春节前，步步高就亮出了今年要打出的牌。1月13日，步步高董事长王填就表示，2012年公司将新增门店40余家，相当一部分会分布在湖南以及周边省市的县域市场。

　　2012年10月15日，步步高非公开发行股票的申请获得了中国证监会无条件核准通过，计划发行不超过6000万股新股，募集资金总额不超过12.08亿元，将分别投入40家位于湘赣两省的连锁门店，以及分别位于湖南衡阳和湘潭的“超市+百货+X”MALL。

　　同时，在继续对企业内部经营实力进行优化、提升的步步高同时明显加快了以购物中心拓展为代表的大店布点战略，其市场影响力逐渐在湖南及其周边省市扩散。

　　仅在2012年9月，步步高就在湖南和江西新开门店7家，其中两家百货店、5家超市。11月，王填表示将于2013年4月宣布其在四川发展的战略，像南充、绵阳这些二三线城市将成为步步高扩张的重点。

　　对于当前国内零售业发展所呈现出来的新特点，王填认为，外资企业的调整在一定程度上给了内资企业发展的机会，在未来十年，内外资企业之间的差距将逐渐缩小，内资甚至会实现逆转，而未来市场的潜力则更多来自于三四线城市甚至是县域市场。

　　而在中小城市中开设模式先进的大型购物中心，对于区域市场的占领则是具有决定性意义的。正是在这样的战略下，王填领衔下的步步高在2012年里明显加快了在湖南、江西甚至是四川等周边地区开设大型购物中心的步伐。

　　7.李维龙：主业不上市的成功典范

　　锁零售主业不上市，对于辽宁兴隆大家庭的这一发展战略，其掌门人李维龙不止在一个场合里强调过。

　　2012年里，兴隆大家庭明显加快了多元化发展的步伐，集团旗下的地产、酒店等业务屡有斩获。在东北地区的连锁零售市场，兴隆大家庭的业务正在向辽宁、吉林、黑龙江等周边区域扩展，也已经为区域性企业的发展闯出了一个成功的模式，虽然不是上市企业，但其规模已经成为了东北连锁零售行业的老大。

　　2012年3月31日，在由《中国商报·超市周刊》主办的第八届全国连锁商业研讨会上，李维龙再次强调，作为集团主营业务的连锁零售业务不会上市，而近期的拓展重点则是以5-10万平方米的大型购物中心项目为主。

　　与步步高的战略极为相似，2012年，兴隆大家庭在大店战略上捷报频传。

　　3月25日，兴隆大家庭与隶属于辽宁营口市的大石桥市政府就占地面积达31万平方米的“摩尔世界”项目成功签约;同时，兴隆大家庭位于辽宁鞍山的占地14万平方米的商场也已建造完成，将在两年之内完成装修。

　　4月17日，兴隆大家庭与黑龙江齐齐哈尔市富拉尔基区政府就占地7万平方米、规划建设30万平方米、总投资15亿元的兴隆大家庭大型购物中心项目签约。另外，兴隆大家庭位于葫芦岛的拟投资40亿元的综合体项目也已完成签约，进入建设阶段。

　　实际上，正是李维龙对于当前以及今后零售业发展的形势做出了正确判断，才使得兴隆大家庭在东北顺利地进行着其多元化发展的战略，而主业不上市从很大程度上也保证了其对集团主营业务发展的绝对话语权。

　　8.卢代盛：不断创新社区商业平台

　　2012年，打造行业特有的社区商业发展模式的津工超市，又推出了怎样的创新举动?

　　在董事长卢代盛的带领下，津工超市从传统零售企业转型为社区服务型企业。在社区零售、社区服务、社区厨房、社区物流等业态之外，“社区养老”是津工超市的又一创举。

　　除了提供销售火车票、代收交通罚款、手机费等社区服务项目，为居民提供送报纸等方面的入户服务项目，解决社区居民的养老问题是津工推出的又一项举措。

　　在10月23日的津工超市，第一份社区养老服务合同签署，这标志着津工超市社区零售、社区服务、社区厨房、社区物流和社区养老五大业态全部实施到位，卢代盛“一站式”服务的商业模式构想初步形成。

　　数据显示，2013年全国老年人口将超过2亿，而到2015年全国养老院的床位才达到老年人口数的3%，意味着97%的老年人要在家养老，但独生子女政策造成的“421”家庭结构和大量的空巢家庭，使得依靠子女照顾老人的方式不可持续。

　　在卢代盛的带领下，津工超市的“幸福养老树”计划根据老年人不同养老阶段的不同需求，逐步推出能够满足老年人所有需求的服务项目。在如何养老成为中国严重的社会问题的情况下，津工超市的“幸福养老树”计划在探索民间养老问题上迈出了重要一步。

　　9.汤耀华：勾勒川蜀便利新格局

　　2012年，外资便利店在华发展陡然变奏，关店，调整战略布局、发展模式，此起彼伏。作为成都本土便利店企业，汤耀华领衔下的WOWO便利明显加快了发展、突破的步伐。“转正”后的汤耀华以及WOWO便利，值得期待。

　　11月，WOWO(中国)便利副董事长汤耀华出任公司董事长，并兼任总经理，投资方的原董事长方久伦不再过问便利店具体事务，至此，WOWO进入一个新的公司架构和战略规划中。尤其是在外资便利店调整开店布局和发展模式的背景下，WOWO此举对汤耀华的期待也自不待言。

　　在上海从事零售近20年的汤耀华，从业资历涵盖了大卖场、百货、超市、购物中心等在内的各个零售业态。在成都便利店市场上，有7-11、全家，另外红旗也在转型做便利店，整个成都的便利店竞争在整个中国成为竞争最激烈的城市之一。但在汤耀华看来，24小时营业、售卖鲜食和服务性商品的便利店，是极具发展潜力的业态。

　　规模为300家的WOWO在汤耀华的带领下，开始规划向四川省二三级城市拓展，他认为，便利店是改变人生活的一个新的方式，而WOWO正在从事这一事业。在业态拓展上，WOWO规划做多种业态混合型，并且汤耀华结合自身经验，正考虑涉足购物中心。

　　在汤耀华的带领下，WOWO正进入第二次创业时期，为缔造世界性的民族品牌而努力。

　　10.刘强东：电商大哥不好当

　　风头正劲下的高层动荡以及发展隐忧，或许是京东2012年绕不开的话题。

　　2012年对京东商城来说，首先是全品类扩张的一年。从smart汽车销售，到电子书刊销售与阅读客户端软件上线，从主打日韩品牌的综合类网上购物商城迷你挑，到覆盖北、上、广、深等城市的线上租车业务，再到生鲜、网游、家居建材，数字音乐等领域，京东在2012年逐步实现全品类扩充的大布局。与此同时，京东进一步加大对物流的投入，并在北京开通自提点。刘强东对外宣布，2012年京东营收超过600亿元。

　　11月中旬，京东完成了近4亿美元的D轮融资，对“资金链断裂”、“倒闭”等唱衰声音进行了有力的回击。不过此轮融资，京东估值为72.5亿美元，较第三轮融资时高达100亿美元的估值有了很大的缩水。

　　而京东一系列的高管离职，让人对京东健康、持续发展的能力产生了疑问。在负责营销的徐雷、负责战略发展的乙壤月、负责物流仓储的姜海东以及副总裁吴声离职后，CTO王亚卿也在12月份离职;另外，京东开放平台已由蓝烨接手，张守川去向未定。京东高层持续动荡，让外人对京东的走向更加迷惑。特别是在POP作为京东未来盈利关键点的情况下，蓝烨接手张守川后，京东POP前景更加扑朔迷离。

　　虽然刘强东正在积极构建京东生态圈，把京东打造成集网站服务、Web平台服务、仓储服务、配送服务、POS机刷卡、在线支付服务以及云服务多功能为一体的方案解决商，但京东离这个目标还有很长的路要走。

　　11.徐沛欣：痛并快乐着

　　在2012年9月25日下午，苏宁召开发布会，宣布6600万美元收购红孩子。

　　徐沛欣一手创下的红孩子还活着，但在电商与投资界，它已像可以翻过去的一页了。

　　以母婴用品的目录邮购和在线订购起家的红孩子，在发展的巅峰时期，销售额甚至超过了当当与卓越亚马逊之和。在2009年，其销售业绩达到了20亿元，但2010年反而下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商企业则以超过200%的年增长速度高速成长。曾被视为行业标杆的红孩子，在电子商务处于井喷期的几年，犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹，业绩却经历了零增长，最终沦为被收购的命运。

　　有人认为红孩子落得如此命运，与创始人之间的矛盾有很大关系。创始人李阳与徐沛欣之间的巨大分歧，最终导致李阳和妻子王爽于2008年10月离开红孩子。而徐沛欣时代，红孩子DM模式受到互联网严重冲击，在进入奢侈品、涉足物流、介入金融等一系列努力之后，红孩子试图重新聚焦互联网，但是互联网江湖已经没有红孩子的一席之地了。

　　李阳认为红孩子最终死在CEO(徐沛欣)的梦想试验上，红孩子内部人也认为，不要把红孩子CEO看成是经营管理层的一份子，徐沛欣不是一个创业者，而是一个投资人。徐沛欣在谈到自己今后的去向时，也透露了他的“投资人”角色：“未来会一段时间内继续担任红孩子的顾问，CEO人选目前还没定，将来还是会回到熟悉的投资行业。”

　　红孩子还在，而徐沛欣的角色已经发生了变化，但不管怎样，正如他所认为的那样：“被苏宁收购是红孩子及其员工现今最好的选择，自己也算是完成了一项阶段性任务。”

　　12.马云：诠释电商新思维

　　零售业经历的大变革，马云领衔下的电商用数字说明了这一切。

　　截至2012年11月30日21点50分18秒，淘宝天猫两大平台本年度的交易总额达到1万亿元。如果以2011年社会消费品零售总额18.1226万亿元为参照，1万亿的当量占到了5.5%，在大陆地区仅次于2011年广东、山东、江苏、浙江四个省份的社会消费品零售总额，排到了第5位。

　　除淘宝、天猫外，马云领导下的阿里巴巴还在倾力打造一淘、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云等其他业务板块的平台战略。马云以其智者的高度，指出新的商业模式对传统商业模式的挑战，以及对传统商业生态系统的革命性颠覆，宣告了一个新经济时代的到来。

　　马云领导下的阿里巴巴，标志着中国零售业态及制造业态正在发生根本性的变化，未来社会将产生1000万家依网而生的小企业服务10亿的消费者，产生1000万数量的快递人员及1000万数量级的网络客服人员。正如马云认为的那样，电子商务重要的不是模式的创新，而是生活方式的变革;电子商务正在影响一代又一代人，今天的一万亿只是刚刚开始，现在所做的只是对传统零售渠道的变革，未来三年五年，将进入生产制造的变革，直到影响人们生活方式的变革。

　　马云领衔下的电商在这一年的突袭、发力，给传统实体零售企业的未来发展方向一个重要启示!

　　13.张近东：电商“大跃进”

　　福布斯中文版2012惟一一位年度商业人物的殊荣授予了苏宁集团的张近东。作为当今连锁零售行业的老大，张近东在2012年都交出了哪些答卷呢?

　　在2012年10月30日苏宁发布的三季度报告中显示，期内苏宁实现营业总收入724.31亿元，比上年同期增长7.11%;其中主营业务收入同比增长7.16%，可比店面销售收入同比下降10.11%;与此同时，苏宁易购仍然保持高速增长，1至9月实现销售收入95.56亿元，同比增长134%，环比二季度增长27%。

　　虽然年销300亿的目标已无法达成，但2012年的苏宁易购却实实在在代表起了实体零售商掘金电商的信心与决心。在整个2012年里，行业得到关于苏宁的消息几乎再也没有诸如“新开门店多少家，销售增长达到多少”之类，而更多的是苏宁易购的品类扩张、企业并购、创新业态门店的拓展、升级等。

　　在2012年5月中旬中国商业联合会发布的连锁百强榜单中，苏宁继续领跑。可以说，2012年在电商领域的大跃进也并没有减缓苏宁整体的增长步伐。从张近东在未来十年内将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”构想来看，目前苏宁的扩张力度只是一个开始，从千亿级向万亿级规模的企业过渡，需要的是接下来的十年中苏宁集团拿出持续的、高强度、高品质的成长速度。

　　而这些对于新获2012年度福布斯年度商业人物殊荣的张近东来讲，更是一副再也不能摆脱掉的重担。

　　14.高福澜：新官燃起头把火

　　新官上任三把火，2012年，巡店后的高福澜点燃了其执掌沃尔玛中国的第一把“采购”之火，接下来这位新帅会将沃尔玛带向何处?

　　2012年3月，高福澜“临危受命”，接替陈耀昌担任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，这位虽有30多年零售管理经验的“新官”却是个曾和中国毫无关联的“洋人”。当时，沃尔玛还未从“绿色猪肉”食品危机事件中走出来，陈耀昌“执政”期间留下的个人色彩还很浓重，沃尔玛面临的中国本土竞争正当激烈时。

　　高福澜上任至今，几乎很少在深圳总部的办公室停留，在9个月的时间内，这位新西兰人马不停蹄走访了沃尔玛中国超过160家门店，引起了许多业内人士的关注。2012年10月末，沃尔玛中国成功控股1号店，深入进军电子商务。

　　11月6日，沃尔玛中国官方宣布《关于沃尔玛采购团队优化声明》：经过慎重考虑和业务发展的需要，公司决定对采购团队进行优化，采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。采购办由总部-区域-地方三级缩减为总部-区域两级。高福澜表示，沃尔玛将在未来发展战略中着力“强化价格优势”，不断提升运营效率降低成本。高福澜的这把“火”被认作是沃尔玛中国集权模式的回归，是有变于前任CEO陈耀昌“放权”“积重难返”的行为，是进一步贯通沃尔玛总部与中国区经营理念的策略。

　　当然，这只是高福澜“新官上任”点燃的“第一把火”，也是其在中国施展才能的第一步，未来，高福澜将引沃尔玛于何处?还有待时间验证。

　　15.唐嘉年：受命于“危难之际”

　　甚至到目前，还有许多业内人士以为蒂埃里·卡尼尔和唐嘉年是两个人。其实，这位于2012年4月新上任的家乐福中国区总裁兼首席执行官的媒体“曝光率”并不高。

　　履新处子年的唐嘉年同样是“临危受命”，家乐福在中国面临的处境也可谓是“正在囧途”，其食品安全问题、与供应商的零供大战，包括国家发改委对其有关价格欺诈的严惩，人们对其促销员用工体制的质疑，都在业内引起了不小的波澜。甚至有业内人士说，这家“洋超市”的好日子已经到头了。

　　这还不止，家乐福8月间又爆出“被收购”、“被合资”的消息，人们之所以对之后双方公开否认仍抱“质疑”态度，是因为家乐福的全球利润缩水，特别是在亚洲，近几年频频上演着“国家退出”。在中国，更可谓是“内忧外患”，这让人们不得不怀疑，家乐福是否真的要退出中国?

　　然而，2012年12月，唐嘉年又启动了“蔬果茂”中国项目，这被认作是家乐福的又一项重大突破，也是唐嘉年上任8个月里重点关注的工作之一。该项目不仅通过直采体系帮助中国的蔬菜和水果争取到了“海外签注”，未来还有可能成为家乐福摆脱食品危机并实行差异化竞争的一把利器。唐嘉年点燃了新官的第一把火，可这“火”烧得旺不旺，只待2013年了。

　　2012年，在卖与不卖的“流言蜚语”中，家乐福在华的未来也更显扑朔迷离。是接过带领家乐福重夺外资头把交椅的接力棒，还是在总部全球战略的棋局下上演“粉饰太平、待价而沽”的游戏，也许唐嘉年自己的心里都不是很肯定，他在华的使命究竟是什么?

　　(《中国商报·超市周刊》记者刘朝龙 张衡 王鹏)