超市周刊媒体专栏
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《中国商报·超市周刊》是连锁的专业报纸，其前身是《名牌时报·超市周刊》（于2000年正式创刊）。作为全国首家连锁专业周刊，本刊始终秉承服务于连锁业的宗旨，在关注连锁业趋势走向、报道业内新闻热点焦点、传播先进经营理念、介绍实用管理方法与技术、提升现代商业文明、促进商品供需双方合作等方面进行了全方位的探索，并成为国内连锁业内具有一定影响力的平面媒体，同时也是业界沟通和交流的信息平台。
《中国商报·超市周刊》目前已与中国连锁经营协会及全国20多个地方协会建立起良好的合作关系，同时也是这些协会每年重大活动的指定媒体及日常信息的专业发布渠道。
《中国商报·超市周刊》具有丰富的专家顾问资源，广泛的连锁界企业家的人脉积累，以及成熟的行业市场化运作经验。基于以上条件，本刊拥有自己的市场专业培训团队，并在全国业内专家和学员的支持下迅速成长。
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什么决定超市的未来走向？
2011年01月14日
评论数（3）要速度还是要质量？要规模效应还是要供应链效应？
●本报实习记者 曹子奕
“在2004 年到2009 年五年时间里，超市行业规模翻了一倍多，预计到2014 年超市的规模将再翻一倍。但规模不是一切，最后的竞争力还是供应链。当越来越多的国际企业参与，意味着未来竞争将会更激烈，为了提供更好和更廉价的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身效益，并进入最具竞争力的供应链，这样才能生存下去。”当谈及超市未来的走向时北京工商大学教授洪涛这样说。
●本报实习记者 曹子奕
“在2004 年到2009 年五年时间里，超市行业规模翻了一倍多，预计到2014 年超市的规模将再翻一倍。但规模不是一切，最后的竞争力还是供应链。当越来越多的国际企业参与，意味着未来竞争将会更激烈，为了提供更好和更廉价的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身效益，并进入最具竞争力的供应链，这样才能生存下去。”当谈及超市未来的走向时北京工商大学教授洪涛这样说。
扩张是短期主旋律
随着2011年的到来，新的开店潮再次拉开帷幕，“扩张”继续成为今年零售行业的主旋律。
上海尚益企业管理咨询公司总经理胡春才向记者分析：“超市行业是可以高度集中的行业，越集中成本越低，在发达的零售市场中，单家超市的市场份额可以达到约70%。以美国沃尔玛为例，其在美国的市场份额（市场指超市和百货等的综合市场）为68%，而家乐福在法国的市场份额也达到了25%。（以销售净额计算）。”
但国内的事实却与之相反，中国零售业区域性特征显著，导致目前中国的超市行业集中度尚低，业内专家一致认为，超市仍有很大的发展空间。
据研究机构精确统计，与沃尔玛在美国68%的市场占有率相比，中国前四名超市之和也仅占市场的40%，市场集中度仍有很大提升空间。
深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰指出，超市出售的是必需消费品，需求变化小，同质化严重，溢价相对较低。与传统的百货业相比，超市行业的毛利率低2%至3%。如果无法实现低成本运作，超市将举步维艰。
洪涛分析：“超市并不从事生产，营业成本由采购成本和物流成本构成。采购成本直接体现公司的议价能力，而公司对上游的议价能力又与规模紧密相关。随着规模的扩大，成本逐渐被分摊，议价能力也逐渐提高，随之而来的是毛利率的上升。”
业内人士普遍清楚，中国的物流成本处于高位，只有规模效应才能成就超市的“低成本”运作。
超市以“谋求低价”为竞争力，所以规模至关重要。这在业内已是不争的事实。
就目前形势而言，中国本土超市要做大做强，需从规模和供应链方面着手，“但是短期内来看供应链提高较难，且中国的渠道空间广阔，扩张会是目前超市发展的主旋律。”胡春才说。
供应链是未来竞争核心
胡春才告诉记者，规模并不是一切。中国超市行业不乏全国性的超市，虽然已具有一定的规模优势，但超市企业主营毛利尚无法弥补费用，盈利还需依靠收取供应商的各种费用。而沃尔玛却与众不同地采用了“零”费用，在几大超市中的供应商收费最低。原因在于，沃尔玛对供应商采取“合作博弈”的态度，转而向供应链中节约成本。
“我们要从供应链中寻找‘更低的’成本，”洪涛也这样认为，“我们发现沃尔玛通过供应链的“合作博弈”和“直接转运”有效控制了成本。
而目前，中国超市对供应商的态度较为强势，应付供应商账款期较其他国家长。与中国超市不同的是，沃尔玛倾向于现代供应商管理策略采取零进场费策略，加强与供应商合作。沃尔玛的策略保证了供应商能合理和周转，从而使沃尔玛供应商管理和信息技术的使用向上游有效延伸。
洪涛还告诉记者，中国超市绝大多数采用第三方物流，而沃尔玛在美国本土通过直接转运战略降低了约3%的销售成本。直接转运战略即物流配送中心是协调点而不是储存点，通过库存协调达到风险分担的目的。商品在库存中调控并直接运送至零售终端，在仓库停留的时间一般不会超过12 个小时，这种策略降低了库存成本。
“直接转运战略启动的条件较为苛刻，需要有规模支撑，需要足够的启动资金，需要延伸至上游的IT 系统。沃尔玛配送系统辐射了沃尔玛的8000 多家门店，只有在门店足够多的情况下，直接转运战略才可以实施。目前，沃尔玛在中国只能采取的物流配送模式是自己取货和供应商送货，规模瓶颈就是其中的原因之一。为了实施直接转运战略，沃尔玛在美国本土构建了自己的物流配送体系，现拥有的庞大运输团队包括 6500 辆卡车及55000 辆拖车。早在上世纪80 年代，沃尔玛投建商用卫星系统，成为全球第一个采用卫星定位的企业。而IT 系统存在的意义在于最大化上下游的信息流，达到降低长鞭效应和增强系统性规划的目的。”洪涛表示，“在这方面中国企业还有很长的路要走。”
洪涛对记者分析，物流系统的建设非一朝一夕可以完成。研究沃尔玛的直接转运战略可发现，有效的物流系统最根本的是依赖集中效应，无论是配送网店的集中还是信息系统的集中。反观中国超市行业，配送网点和信息系统都还无法做到有效集中。而造成集中效应无法有效的原因是：中国较大的区域差异导致了超市网店间的集中效应减弱；供应商的信息系统建设多数还处于初期，信息瓶颈导致信息无法有效集中。”
熊杰表示，区域性超市依托“集中”优势，表现出了更好的成长性和盈利能力。背后原因是：通过某一地区的规模优势来扩大市场占有率；可以发挥多个店之间的协同效应，达到成本最大化分摊的目的，提供超市需要的“低价”商品，但中国超市最终要努力将价值链延伸至上游，这才是大势所趋。
（相关研究资料见5版）
上海尚益企业管理咨询公司总经理胡春才向记者分析：“超市行业是可以高度集中的行业，越集中成本越低，在发达的零售市场中，单家超市的市场份额可以达到约70%。以美国沃尔玛为例，其在美国的市场份额（市场指超市和百货等的综合市场）为68%，而家乐福在法国的市场份额也达到了25%。（以销售净额计算）。”
但国内的事实却与之相反，中国零售业区域性特征显著，导致目前中国的超市行业集中度尚低，业内专家一致认为，超市仍有很大的发展空间。
据研究机构精确统计，与沃尔玛在美国68%的市场占有率相比，中国前四名超市之和也仅占市场的40%，市场集中度仍有很大提升空间。
深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰指出，超市出售的是必需消费品，需求变化小，同质化严重，溢价相对较低。与传统的百货业相比，超市行业的毛利率低2%至3%。如果无法实现低成本运作，超市将举步维艰。
洪涛分析：“超市并不从事生产，营业成本由采购成本和物流成本构成。采购成本直接体现公司的议价能力，而公司对上游的议价能力又与规模紧密相关。随着规模的扩大，成本逐渐被分摊，议价能力也逐渐提高，随之而来的是毛利率的上升。”
业内人士普遍清楚，中国的物流成本处于高位，只有规模效应才能成就超市的“低成本”运作。
超市以“谋求低价”为竞争力，所以规模至关重要。这在业内已是不争的事实。
就目前形势而言，中国本土超市要做大做强，需从规模和供应链方面着手，“但是短期内来看供应链提高较难，且中国的渠道空间广阔，扩张会是目前超市发展的主旋律。”胡春才说。
供应链是未来竞争核心
胡春才告诉记者，规模并不是一切。中国超市行业不乏全国性的超市，虽然已具有一定的规模优势，但超市企业主营毛利尚无法弥补费用，盈利还需依靠收取供应商的各种费用。而沃尔玛却与众不同地采用了“零”费用，在几大超市中的供应商收费最低。原因在于，沃尔玛对供应商采取“合作博弈”的态度，转而向供应链中节约成本。
“我们要从供应链中寻找‘更低的’成本，”洪涛也这样认为，“我们发现沃尔玛通过供应链的“合作博弈”和“直接转运”有效控制了成本。
而目前，中国超市对供应商的态度较为强势，应付供应商账款期较其他国家长。与中国超市不同的是，沃尔玛倾向于现代供应商管理策略采取零进场费策略，加强与供应商合作。沃尔玛的策略保证了供应商能合理和周转，从而使沃尔玛供应商管理和信息技术的使用向上游有效延伸。
洪涛还告诉记者，中国超市绝大多数采用第三方物流，而沃尔玛在美国本土通过直接转运战略降低了约3%的销售成本。直接转运战略即物流配送中心是协调点而不是储存点，通过库存协调达到风险分担的目的。商品在库存中调控并直接运送至零售终端，在仓库停留的时间一般不会超过12 个小时，这种策略降低了库存成本。
“直接转运战略启动的条件较为苛刻，需要有规模支撑，需要足够的启动资金，需要延伸至上游的IT 系统。沃尔玛配送系统辐射了沃尔玛的8000 多家门店，只有在门店足够多的情况下，直接转运战略才可以实施。目前，沃尔玛在中国只能采取的物流配送模式是自己取货和供应商送货，规模瓶颈就是其中的原因之一。为了实施直接转运战略，沃尔玛在美国本土构建了自己的物流配送体系，现拥有的庞大运输团队包括 6500 辆卡车及55000 辆拖车。早在上世纪80 年代，沃尔玛投建商用卫星系统，成为全球第一个采用卫星定位的企业。而IT 系统存在的意义在于最大化上下游的信息流，达到降低长鞭效应和增强系统性规划的目的。”洪涛表示，“在这方面中国企业还有很长的路要走。”
洪涛对记者分析，物流系统的建设非一朝一夕可以完成。研究沃尔玛的直接转运战略可发现，有效的物流系统最根本的是依赖集中效应，无论是配送网店的集中还是信息系统的集中。反观中国超市行业，配送网点和信息系统都还无法做到有效集中。而造成集中效应无法有效的原因是：中国较大的区域差异导致了超市网店间的集中效应减弱；供应商的信息系统建设多数还处于初期，信息瓶颈导致信息无法有效集中。”
熊杰表示，区域性超市依托“集中”优势，表现出了更好的成长性和盈利能力。背后原因是：通过某一地区的规模优势来扩大市场占有率；可以发挥多个店之间的协同效应，达到成本最大化分摊的目的，提供超市需要的“低价”商品，但中国超市最终要努力将价值链延伸至上游，这才是大势所趋。
（相关研究资料见5版）
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