纳尔森（香港）商业管理有限公司总经理 张青山

     我九十年代中期在国营外贸公司工作，后来转向内贸零售。记得我做出口的时候，那时候是给国外H&M供毛织类产品，工厂就在江浙，我住在上海。我们工厂谈毛衫的价格是这样的：

    用天平秤出一件毛衣的重量，叫克重。然后我查出一顿纱的重量，计算除去损耗外一顿纱可以织多少件毛衣，加上每件毛衣1、2元人民币织工费，0.5元的LOGO和洗标的价格，就是一件毛衣的工厂供货成本。

    我记得一件全棉毛衫的价格就是10元多一点左右人民币的样子。同样的外贸转内销毛衫，在上海石库门外贸店要批发到几十元，而当时上海一百店里面款式设计远不如的毛衫，要卖100~200元。

    后来外贸自营权放开后，国营外贸垮了，我转行做名牌服装代理，代理上海“紫澜门”、“天嘉爱“、日本大仓”爱英杰”、深圳“经典故事”、韩国“佳乐喜”等等服装品牌，和百货商场谈设立专柜，百货店的买手就是感觉你这个品牌口碑、形象和销量不错，谈个专柜联营合同，倒扣25%+2%，审批一下装修图纸，就OK了。百货店统计销售就是按照品牌和专柜来统计。后来百货店搞个条码系统，要求代理商报单品代码，事先录入单品价格，完了按照专柜的开单打折，这就是百货店所谓的单品管理了。

    上世纪九十年代百货学武广，搞个联营倒扣+保底销售。百货的买手跟着代理商去参加厂家订货会，就是吃吃喝喝，到处逛逛，看看流行趋势，也不负责具体款式的下单和数量。这个模式持续到现在，似乎走不下去了，百货业开始讨论自营了，进而讨论自有品牌的问题。

    从我前面的举的毛衫例子，不难看出来，尽管品牌服装百货店有27%的毛利，代理商大约有20%~25%的毛利，但是厂家实际上赚的比我们零售商多得多。现在物业成本、人力成本不断快速上升，加上电商竞争、价格竞争，商业资本发展到这个程度，必须开始向上游要利润！怎么要？这就是个学问！

    我倒建议百货商场要好好学习下超市经营，尤其超市对于供货商掌控、对于商品的研究。

    多年前我在跨国超市做百货楼层经理时，有个部下曾是一家高端百货精品部的经理，我做品牌代理商时想认识他都很难。我有心提拔他，但是老外总经理不同意，直到我做了总经理，直到下一任总经理，他都没有被提拔。我发现很多百货业转行到超市的人，很难有所提升，而且自己也很不容易适应，关键是不会精细化的商品管理，不研究商品经营。

    我做了两年多超市生鲜经理，每周三天凌晨2、3点起床去批发市场市调，经常去屠宰场、养猪场等等地方调研。我做外贸的时候，会去查新疆当年长绒棉的产量和价格，会去纱厂看纺纱、布厂看织布，标牌厂看标识，甚至会去纽扣批发市场亲自找纽扣。所以那些超市的供货商不敢骗我，那些成衣厂的厂长不敢骗我。我很少见百货业的同仁有这样做的。反倒一些人超市转行做百货，不是太难。

    2011~2012年的时候为了研究策划珠宝连锁店，我花了一年多时间每天关注世界不同黄金市场的价格，亲自去深圳水贝市场调研，去最大的几家黄金批发卖场考察，去道具制作厂访问，和店铺空间设计师沟通。甚至自己还注册了纸黄金买卖，亲自进行交易，反复研究超市连锁经营如何和珠宝经营相结合。我不知道我们百货店珠宝采购买手都有没有下到这个功夫？

    所以，百货要做自营或者做自有品牌，第一就是买手要真正成为懂商品、懂商品经营的内行。这是第一关，叫做商品能力关。

    第二关是理念关。

    百货联营租赁做了这么多年，颇有点沾沾自喜。反观前些年几个做自营的国际品牌百货，到中国来都出现水土不服，所以很多同仁觉得联营+租赁是比较适合中国国情的。其实潜台词是——已经做习惯了的东西，何必改呢？万一改不好，得不偿失！

    百货业多年来有个词汇，叫时尚买手，换句话说，就是买时尚的。我多年只穿九牧王的裤子，以前去百货店买。自从九牧王在京东开店以来，三年了，我再没有去过百货店一次。

    我在京东买了很多GUCCI之类的香水，最近装修新房，从家电到家居都在京东买，笔记本、IPAD、手机、单反相机，昨天还买了杀虫剂和一堆毛笔宣纸，我已经是京东的钻石级别顾客。换句话说从奢侈品到日常用品我都可以在网络购买。不知道百货店的时尚买手们怎么看这个问题？我是在买时尚还是在买商品？还是网络购物的行为本身就是一种时尚？

    你们难道不问问我为什么如此依赖和信赖京东吗？你们不知道京东自营比例是多少吗？

    别以为你在商场里提供个免费WIFI就可以吸引我大热天、牺牲宝贵的赚钱和休闲的时间去你那里挨宰，你试试每天拿奔驰接我去看我去不去？我连去办公室路上都觉得浪费时间，我现在就坐在我河边度假房喝着自磨咖啡里写这篇评论。

    百货店的问题是：当百货店的经营模式和理念还停留在上个世纪九十年代的时候，面对的已经是2014年的顾客！不仅是我们60后、70后，还有80、90、00后，你不仅不时尚，不能领导时尚，而且你干脆就OUT了！

    香港电影《古惑仔》里说：“时代变了，黑社会也要变。”

    百货做自营品牌第三关，从品牌、柜组管理向单品管理转变。

    上个月底我去给安徽一家连锁家电公司讲品类管理，他们纷纷提出为格力、海尔等强势家电品牌所困，问我有什么好办法？

    我反问他们：“你们觉得可口可乐品牌大，还是格力品牌大？”他们说当然是可口可乐，世界第一饮料品牌啊！，我说你知道吗，可口可乐的业务员，到一家50平米的便利店去，免费送去一个冰柜，送去商品，替人家摆好，说不定老板还要扔一个扫帚，顺便替老板打扫下卫生呢！

    他们又讲现在电商冲击很大，还有国美苏宁，顾客爱讲价，我们现场不得不给顾客让步价格，怎么办？我问：“你去街边便利店买瓶可乐，不管他的店铺再小，你能讲价不？，同样你去沃尔玛买彩电，能讲价不？”

    这是为什么？

    其实原因和百货店是一样儿一样儿的！——长期的品牌管理、突出的厂家和品牌，弱化了终端对于厂商、品牌的管理和掌控力！

    这些强势品牌就是我们这些百货、家电终端帮助做大的！现在又来挟制我们！

    因为我们长期实行的是品牌管理而非品类管理，更不是单品管理！在沃尔玛里的可乐、彩电为什么不能讲价？因为他实行的品类管理，可乐和海尔彩电只是他的一个单品管理对象，沃尔玛突出的是自己强势终端——沃尔玛的品牌。

    我在跨国超市当总经理时，可口可乐花了10万块钱，买了我一块八个仓板位的陈列堆头，我只允许他春节一个月陈列，过了春节，就拆掉，因为在我的卖场里，我的卖场品牌最大！你可乐品牌再大，也大不过我超市的品牌，终端为王！可口可乐仅仅是我40000多个单品、800多个供货商中的一个——而已！

    九十年代百货店也曾经感受过称王称霸，那时候一个城市就是两三家强势百货。现在不同了，不仅百货店品牌多，还有遍地的购物中心、综合体，专卖店、还有电商，百货店做不成王了，想做自营品牌，那就要做品类管理。

    最后我谈谈胆略的问题，就算第四关吧，胆略关。

    上个月我写了一篇文章《我给宗庆后点个赞》，说娃欧商场的事情，网络上下反响很大。有人问我为什么支持宗庆后？其实我是在支持创新和颠覆思维。

    一些原来不是做零售的企业和人，比如淘宝马云、比如凡客陈言、比如京东刘强东，比如娃欧宗庆后，比如嘿客王卫进入零售行业后，往往被大家看做外行，但正是这些外行，往往有颠覆性思维，有的颠覆成功了，有的失败了，我们都应该鼓励！谁生下来就是做零售的？

    现在百货店自营自采都没有搞成功案例，又有人提出搞自有品牌，岂非吃了雄心豹子胆？！

    这就需要企业家的胆略，这就是企业家和商人的区别，是乔布斯、沃尔顿做的事情。

    其实百货自营自采也没有那么难，大家都听说过网商做“爆款”，一个T恤卖半个月不到卖掉十几万件，人家不就搞了！那就是自营自采啊！

   中国最好的西装制衣厂是韩国人开的，一套西装辅料加工费只有几百元，加上意大利、英国的高档面料，成本不过700~800元，一般百货商场里类似品牌的东西卖到3000元~6000元，如果我们卖1500元一套呢？还提供量体裁衣，我们赚100%的毛利，能卖掉多少？

   有人要说了，那就品牌不值钱了！不能这么做！

   说这话的人，你能不能告诉我阿玛尼西装在美国第五大道卖多钱一套？在美国花折合2000人民币买的什么品牌衣服？

   过去我们中国是不成熟市场，现在有互联网，仅2013年我国出境9800万人次，你还以为中国人是傻子啊？我们今后不得不学会在成熟消费市场，面对越来越成熟、理性的消费者做生意了。

   天下事非不能也，而不为也！要想获得商业上的先机，就得有超人的胆略和智慧。，我不说多，哪个企业一年给一百万顾问费，我帮你做自有品牌，看看能有多难！？

   一个初出茅庐的设计师，开个小作坊，都要做自有品牌，一家百货公司，少则数家，多则几十家连锁店，一年来客数上千万，销售几十上百亿，做个自有品牌，有什么不可以？退一万步说，百货业都做成这个样子了，还有什么不敢试的？

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