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张青山

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从事零售业20年,目前从事零售业管理咨询、培训,希望结交各位同道,为零售业发展添砖加瓦。

现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

好孩子儿童用品公司连锁店陕西区域经理

联系方式:ncc_tony@163.com 电话:029-87363242 QQ: 173056452 微信:NCC7172

纳尔森(香港)商业管理有限公司,是从事零售商超运营管理的专业公司,由来自世界500强的职业经理组成,为广大国内商超提供管理运营、咨询培训服务。目前运营多个项目。

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连锁店改造——让便利店更生猛鲜活

2012年03月12日

评论数(3)
/纳尔森(香港)商业管理有限公司总经理  张青山

 

绝大部分便利店应该开在小区,以小区的住家户为主要的消费者。实践证明,社区生鲜加强型便利店,是便利店业态中销售和赢利能力最强的一种,也是便利店发展的主要方向。

 

一个普遍的说法是,便利店是社会经济和人们收入水平发展到一定阶段的产物。此外,有人说,人均年收入达到3000美金,便利店可以得到很大的发展。2004年和一个企业家谈到这个问题时,我说,不能机械地照搬和看待这个问题,我们中国经济发展是带有跨越式特点的,我不知道这个说法是谁提出来的,可能是台湾人创造的,但可以肯定的是,内地便利店的入门标准可能要比这个标准低,等到达到这个标准时再动手的话,小心到时别人已经把地方占完了。

2004年到现在,七年时间过去了,便利店当下正发展得红红火火,但我却总是以忧虑的眼光在看,因为我所接触和观察到的便利店系统,单店的销售和赢利能力都很差。单店销售赢利能力差的系统,即使发展得比较快,也会成为无源之水,无本之木,最终可能都会出问题。这是很多连锁店快速发展、突然倒塌的事实反复验证了的。

 

高度雷同的便利店

1.千篇一律的便利店形象。

我们看到的多数便利店,都有一个从7-Eleven变形或者变色来的门头,有的干脆连这些也不改变,只是把LOGO变一下。店铺的面积一般在100平米以内,里面的布局基本是门口一个收银台兼服务台、烟酒柜,加上白色或者粉色的墙壁,靠近顶部一条或者几条装饰线,墙面上做几幅广告画。

2.高度雷同的商品结构。

烟酒、休闲食品、方便食品、饮料、个人卫生用品、书刊杂志、调味品,构成了我们所看到的便利店主要的七大商品结构。从商品选项上看,单品构成、价格带都是十分接近,且片面追求高毛利。

3.都在推服务。

电话卡销售、充值、公用电话、开水服务等,都想以多种便民服务来增加盈利点。

4.销售水平低。

很多系统的便利店,单店日销售在3000以内。

 

销售无法提升的原因

分析了很多体系的便利店后,我们发现,影响便利店销售提升的原因有:

1.顾客无法进行有效地企业识别,无法从形象、商品、服务上认识其中的不同,也无法产生消费忠诚度。

2.定位不准确,违反了店铺营销三位一体原则。用同样的商品针对不同的顾客,如果什么人的钱都想赚到,反而会使自己无法适应顾客的基本要求。

3.拾遗补缺的商品结构,必然带来拾遗补缺的销售,把便利店作为大卖场的补充角色,所以也只能吃人家的剩饭。

4.选址在一、二类街道的便利店,无法承担高额的房租,即使有较好的销售,盈利能力依然不强。

5.没有吸引力的商品的便利店,强调服务是单腿走路,必须首先让店铺和商品有吸引力,服务才能锦上添花。

 

社区生鲜加强型化的三位一体定位

    针对我们研究的结果,我们在不同的连锁系统进行了便利店生鲜化改造的大胆尝试。

首先,我们要确定便利店三位一体的定位。

1.顾客:我们的便利店主要是为谁开的?谁是主要的消费者?我们认为,绝大部分便利店应该开在小区,以小区的住家户为主要的消费者。

原因是:小区住家户对于便利店依赖程度要更高,购买量也较大;小区附近的街道多属于三、四类街道,房租比较便宜;小区居民可以成为店员,不仅人力成本低,而且有很好的广告效果。

2.商品:以小区居民需求量最大、购买频率最高的商品为主,也就是定位于顾客的刚性需求。所以,肉、蛋、奶、蔬菜、水果、米面粮油、副食调味、中西面点等应成为我们商品结构中的重头戏。不要避开大卖场的商品结构,而是抓住其中最吸引顾客的商品去做,这叫做迎难而上。我们要做大卖场的取代者,降低顾客去大卖场购物的频率,分流它的客户,而不是做大卖场的补充,由此从根本上改变便利店商品结构定位的思路,以刚性需求和便利性需求商品相结合。

3.店铺:为了保证达成我们的商品结构,要能够拿出店铺的一半面积从事生鲜食品的经营。因此,店铺就不能太小,比如30-50平米的店铺就不符合要求,基本应在100-200平米之间。

实际上,街边的店铺,50-100平米的租金价格是比较高的,再大一点的店铺,均价反倒有所降低。我们选的基本上都很靠近小区,房租也比大街上低一些的店铺。我们的店铺选择标准,极大地降低了经营的风险。

我们给这种便利店的定位,叫做——社区生鲜加强型便利店。从这个名字上,也反映了顾客、商品、店铺三位一体的原则。

 

生鲜化改造的关键点

生鲜经营,不要说在便利店,就算在很多大型综合超市,也是难以掌握的。为了解决这个问题,我们纳尔森的每个项目组都配备了很强的生鲜方面的人才,这就为生鲜化改造奠定了基础。

生鲜化改造的成功,更多的是依靠委托方的勇气和决心。生鲜是一个很高投入的项目,在我们建议下,委托方都成立了专门的生鲜采购或者生鲜小组,购买和添置了配送车辆,有的还专门购买了冷藏车,部分生鲜商品代理和自营。这其中是有很大付出和代价的。

掌握生鲜经营技巧,是生鲜化改造的关键。很多连锁企业想做生鲜,但是因为缺乏技术而裹足不前。

当我们面对全国有名的一家生鲜为特色的超市竞争时,我们提出了产地采购。我们的老师带着采购一起跑蔬果基地,结果拿到了比对手更新鲜、更低价的商品,投放到便利店中,改变了居民对于便利店生鲜商品价格高、品质差的认识。

为了解决肉类自营后分割师的缺乏,我们一方面帮助委托方寻找和面试分割师,另一方面,派出有经验的分割师传授分割技术,提高门店人员分割和销售的技巧,同时,帮助经营人员针对损耗进行分析和解决。

自制熟食是一个很吸引人的产品,但是我们的自制熟食一开始看上去不是很吸引人,为了提高自制熟食的水平,我们通过开展熟食制作的劳动竞赛,从中涌现出了熟食制作的能手,然后把这些能手编制成员工内训师,再去传帮带。群众里面有英雄,来自内部的培训更容易接受。

对于原有的商品结构,也做了很大的调整。在满足顾客刚性需求的出发点上,对于商品结构进行了大幅度的优化,砍掉了很多与定位不符的商品,商品结构更加清晰和有针对性。

同时,因为区位的不同,也有一些差异化的商品。比如在学校附近的一家店铺,会设置针对学生的商品;在医院附近的店铺,会设置很多礼品和营养品礼盒。

经过一段时间的改造,从生鲜不能自营,到了肉类、蔬果、中心面点、熟食等都能自营,自营带来了很多好处。

改造后的便利店,无论从店铺形象还是经营水平,都有了很大的提升。因为突出了社区生鲜加强型便利店的定位,满足了顾客的真实需求,受到了顾客极大的欢迎。

尤其是生鲜商品,对于顾客吸引力非常强。既然在家门口可以买到新鲜的蔬菜、水果、肉类等,何必再去大卖场和自由市场呢?每天每时每刻,店铺里川流不息的顾客是对于店铺改造最大的认可。在销售最好的商品里,生鲜商品占比50%以上。

不少便利店配备了两台收银机,还是忙不过来,天天顾客排队结账。

有家店铺虽然没有做装修的改造,只是商品结构调整,在门口市政长期施工的影响下,销售不降反而有所提升。而所有完成整体改造的店铺,销售都呈现数倍的增长。在同行竞争中,变得更“生猛”,在顾客面前,变得更“鲜活”。

此外,委托方上上下下的经营信心和水平得到了很大的提升。以前畏惧竞争对手的,现在变得不怕了;以前准备放弃便利店的经营的,现在则要大力拓展便利店了。

因为便利店本身已经具有极强的集客能力和赢利能力,那么就为不断地完善便利店的服务功能打下了良好的基础。

通过实践证明,社区生鲜加强型便利店,是便利店业态中销售和赢利能力最强的一种,也是便利店发展的主要方向。

我把它总结为一句话:便利店经营,得生鲜者得社区,得社区者得天下!

 

本文已经发表于《店长》12年第3期

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