=刊于《店长》2012年2月号

■连锁店改造 

便利店的定位“三位一体”

文|纳尔森（香港）商业管理有限公司总经理 张青山 

商品结构是顾客决定的，顾客和商品决定了店铺，店铺的各个要素，要与顾客的需求和商品匹配。如果没有适合顾客的商品和位置恰当、舒适的店铺，仅靠服务等因素也解决不了问题的。 

营销学最基本的问题：卖什么东西？在哪里卖？卖给谁？ 

根据长期的店铺运营管理经验，我认为这三个问题反映在店铺经营管理上就是：什么样的顾客、什么样的商品、什么样的店铺。简单来说，就是顾客、商品、店铺的“三位一体”。

这个三位一体，是营销学的根本，也是店铺运营管理的根本。凡是运营管理好的店铺和连锁体系，一定是“三位一体”中的顾客、商品、店铺得到良好匹配和协调。凡是运营管理不好的店铺和连锁体系，一定是这三者之间匹配出了问题。

有人说，服务也很重要！我不否认服务的重要。古人云：“人唤人千声不语，货叫人不请自来”。如果没有适合顾客的商品和位置恰当、舒适的店铺，那么服务也解决不了问题的。而且服务本身就是店铺功能的一部分。

以下着重论述顾客、商品和店铺这三者的关系。 

商品结构是顾客决定的 

我们每次在进行门店改造之前，发现委托方上上下下几乎所有人都认为商品结构有问题。但是这个问题在哪里，却没有人说得出来。 

那么，这个问题的答案到底在哪里呢？ 

顾客！商品是为顾客服务的，不是因为我们喜欢，也不是因为别人在卖这些东西，所以我们也要卖。要找到顾客喜欢的商品，然后在适当的时候以适当的价格卖给顾客。这就是商品经营的全部含义。 

可是我们看到的实际情况呢？当我们问货架上为什么有这个商品时，会有如下答案： 

门店员工：供货商送来的，采购采来的，不卖不行。 

总部采购：别人也卖这个；供货商有政策鼓励。 

高管：我喜欢这个。一定有像我一样的顾客也会喜欢。 

这些答案对不对？不能说全错，至少代表了部分的事实。但是唯独缺了一个主角——顾客。

我们希望听到话的是：顾客很喜欢这个豆豉罐头，这个商品在上周卖掉了10000个；购买它的顾客大多数是家庭主妇，它很受她们欢迎，因为可以做出和餐馆一样口味的豆豉鱼。

但是几乎没有人这样回答我们。 

我们每进入一家连锁企业之前，要求企业对自己的客户群进行分析，填一些表格，但是企业却填不出来，有的填出来了，但内容差强人意。这说明什么？说明在长期的商品经营过程中，企业就没有仔细关注过自己的顾客及其需求。连给顾客“画像”都做不到，那这些商品是依据什么采购进来的？商品打算卖给谁呢？ 

模糊的、不清晰的顾客群，必然导致不合理的商品定位和商品结构。一个社区便利店，纸尿裤可以达到83个单品，周围又没有妇产医院，这个顾客需求是怎么来的？是对于顾客需求分析的结果吗？

这样的商品结构是臆想的结果，完全是凭空的断定。 

纸尿裤有没有顾客需求？肯定是有的，但是达到83个单品，说明什么？说明基本管理流失，缺货不补，畅销品断货，商品陈列拉排面，有什么货就卖什么货，所以干脆连基本的顾客需求都不用思考和判定了。

还有一种情况是，某个产品确实有顾客需求。你没有时，他会常常问起，但是你进货回来了，却又销售不了。这个也是顾客需求的一种反馈模式。通常有三种原因：一是顾客本不打算买东西，故意挑你没有的问；二是顾客有需求，但是需求不大，也不是必须的，不急着买，购买行为不会马上产生；三是你进来的商品或者价格有问题，所以虽然顾客需要，但是不买账。 

所以，要仔细倾听顾客的需求，从顾客的角度去考虑商品结构的问题。什么样的顾客群，决定了什么样的商品结构。 

商品结构对于顾客的反向作用 

我去一些超市看，特别是三、四级城市的超市，商品越做越低端：堆头摆的商品都是1元、2元、3元。打开DM一看，里面的商品都在10元以内，我开个玩笑：“你们不是开超市的，是开十元店的嘛。”再一看，客单价非常低，销售上不去。这样你就不能有所抱怨了，卖什么商品，来什么顾客，这就是商品结构对于顾客的反向作用。

什么样的商品结构，决定什么样的顾客群。在任何地方，都存在消费水平低、中、高不同的客群，每个消费层次的消费者，也存在低、中、高端商品的消费需求。只是低消费水平消费者中对于高端商品的需求较少，对于低端商品需求较多。 

如果你把商品价格带定得很低，商品低端的就比较多，结果是低消费水平的消费者就来的较多，而高消费水平的消费者因为没有满足需求的商品，所以就光临较少，最后甚至不光临了。 

低消费水平顾客的特点是光临比较频繁，但是客单价较低，基本属于满足刚性需求。高消费水平消费者的特点是光临不频繁，但是一次购买量大，客单价高。如果希望提高客单价和利润，就要着眼于提高高消费水平顾客的消费比例。把卖场搞成10元店一样，还埋怨销售低，没有毛利，那就是自己的不对了。

我们委托方的其中一家超市，面积1000平米左右，前天的销售还是35万，昨天却掉到了28万，我就很奇怪，打过电话去问我们的项目经理，经理解释说：“前天以前我们做了一期吸引顾客人气的DM，低价商品比较多，人气很旺。昨天开始，我们上了年货大街，把低价的商品撤掉了，所以顾客一时接受不了，还会有个过程。但是昨天的毛利比前天上升了很多。”我一查看数据，前天毛利9%，昨天上到16%，毛利额也大幅度增长。

过年了，该赚钱了。我们要引导顾客去消费高价值的商品，我相信，一两天内，该店的销售就会回升，而且毛利会很好。 

如果把商品、价格等定得很高，就是要聚焦高消费水平的顾客或者低消费水平顾客的高端消费。 

我看到有的系统便利店是学国外某家的，门头都很像，商品结构就是休闲食品、饮料、报刊、烟酒，价格还定得很高，不管开在哪里的店铺都是一个商品结构和模式。这样就自己把自己的顾客群就限制死了，来客数和销售自然不会高，利润更无从谈起。这种商品结构是把大多数顾客拒之门外的商品结构。 

我们可以在门店里增加高端的商品，以提升超市对于高端顾客的吸引力，也可以在门店里增加新奇商品，并引导顾客消费新的产品，这也能增加我们的利润增长点。这种消费引导，是商品对于顾客反作用的一个体现。 

顾客和商品决定了店铺 

顾客定了，商品定了，是不是店铺就很明确了？ 

华润Ole'超市的店铺很漂亮，商品档次也很高，一眼看上去，都是洋文，光是那个红酒柜，就很是让人羡慕。但是顾客在哪里？Ole'所聚焦的高端消费的顾客在哪里？

有没有这样的顾客群？有！但是这个客群否能够满足和支撑Ole'的发展吗？何况还有很多学Ole'的高端超市出现。我每次看到它们的店铺和里面寥寥无几的顾客时，就很想知道它一天的营运费用是多少？

人人乐早期的一些店铺，我们戏称之为“穷人乐”，灯光、设备、商品陈列，总是一种乱糟糟的感觉，但是人气真的很旺。有很多的顾客就是喜欢这样的环境的。我很钦佩这种店铺和特殊气氛的营造。

但是随着店铺环境不断的改善，和沃尔玛、家乐福越来越像，倒是缺乏了一种和其顾客相匹配的特点，所以人人乐店铺现在匹配的是那些顾客，怕是自己也说不清了。 

美美百货在西安的门店，开在大南门外面，商品和店铺的档次不能说不行，但是那里却没有相应的顾客群。但是，急也没有用，店开偏了，顾客群就要培养。结果呢？美美百货等不到结果了，谢幕了。 

有的店铺，商品和顾客匹配很好，店铺开的也是地方，就是店铺管理得不好，服务不好，来的顾客留不住，总是得罪顾客。这还是店铺和顾客、商品不匹配的问题。 

有的店铺开在县城，商品对路适销，与顾客匹配的好，店铺管理稍微差一点，顾客也不是很挑捡服务，生意还是可以的。这也算是匹配了。因为这样的店铺服务顾客是可以接受的。反之放在发达城市可能就不行了。 

门店的位置、装修、服务、设施、陈列构成了门店的要素，这些要素和商品、客群“三位一体”需要保持一致，或者门店稍微高一点的水平，都是可以的。有种说法，门店的要素档次可以高于商品和顾客。我是赞同的。至少也是保持相当，低了就不好办了。

“三位一体”在便利店定位中的作用 

顾客、商品、门店“三位一体”是店铺经营的根本，什么叫商业回归本质？三位一体，这就是回归本质！ 

比如我们做的便利店，进去一看，确实有点乱，地面也不是那么干净，和7-11、罗森是不能比，尤其是生鲜区，和人家便利店的卫生确实有差距。

但是销售呢？ 

我们每家店要开两台收银机，顾客排队结账，随便哪家店一年都有几百万的销售。为什么？因为把握住了消费需求。人家搞便利店，是抓便利性需求。我们发现便利性需求不能是独立的需求，搞便利店，是在抓刚性需求的基础上兼顾便利性需求。刚性需求和便利性需求两手都要抓，抓得准，结果就是不一样的。需求找出来了，商品要跟上，店铺功能要匹配。生意自然就是连年翻番往上走。 

生意太好，员工结账招呼顾客都忙不过来，卫生差一点，顾客也无所谓，恰恰反映出店铺生意的红火。这样的店铺、顾客、商品算是匹配了。 

春节来了，顾客需求变化了，我们便利店的商品也要变化，要赶节气。现在我们做的便利店，一个店一天三万左右，有的店做到了一天五万，这样的销售额靠卖休闲食品和饮料能做出来？春节就是最大的需求。可是看看很多便利店，春节商品结构有变化吗？气氛有变化吗？ 

便利店是大卖场的竞争者而不是补充 

作为经营者，我不很喜欢那种很漂亮、很规矩、但就是没有销售的便利店，我不知道它是开给谁的？我在上海外滩的香港路口，一个小十字路口，不到100米，就看到有三家这样的便利店。上海消费虽然高，恐怕也支撑不了这么多的店铺。我不知道这种便利性需求的是否准确？对此，我是持质疑态度的。

刚开始我们接手的便利店也是和别人一样的，很7-11，很罗森，很洋气，但就是一天的销售只有两三千。什么都好，就是销售不好。

我们自问，便利性需求是周围顾客的主要需求吗？便利性需求所占的总需求的比例是多少？经过分析后，我们发展继续这样做是死路一条，好看不好吃，哪里有那么多便利性需求啊。所有定位于顾客便利性需求的便利店，都是7-11式的、罗森式的，就全国范围内来看，这样的便利店的销售都不太好。在二线城市，一天三千块销售就可以烧香拜佛了。顾客又不是傻子，你毛利比别人高，体现在价格上，顾客看不出来？只能是应急之需，哪里会买的多？客单价上不来？店小，集客能力本来就差，来客数是一定的，销售能上来？

这主要是因为没有分析清楚顾客的需求，所以这种便利店，商品和店铺定位是有问题的。从一开始就把自己定位成给大卖场拾遗补缺的角色，如此想做好生意是很难的。 

因此，我们重新分析了顾客的需求，认为便利性需求不是独立的需求，是建立在刚性需求之上的，最根本的需求是刚性需求，是一日三餐、柴米油盐酱醋茶，不是休闲食品，也不是新奇商品。我们的便利店不是定位于大卖场的补充，是定位于是大卖场的竞争对手。我们把大卖场里面顾客最刚性的需求拿出来，集中体现在便利店里，有了这样的便利店，顾客就会极大地降低去大卖场的频率。这样的便利店，会成为社区群众依赖的平台，在家带孩子老太太、小媳妇，有事没事都来转一圈。 

既能满足顾客的刚性需求，又开在家门口，满足了便利性需求，那顾客还去大卖场做什么？  

其实我们的思维也是一个进化的过程，不断调整的过程。开始，一个便利店做到七八千块一天就觉得很了不起，结果不断改进，不断提升，居然还可以翻番！我们相信，只要是沿着满足顾客需求这条道路走，销售就能不断地取得增长。 

满足顾客需求不是一句空话，是扎扎实实的调研，也不是邯郸学步，是独立的分析和解决方案，是不同便利店之间顾客需求的区别性应对。店铺的各个要素，要与顾客的需求和商品匹配。如果在满足顾客需求的基础上，还能够兼顾店铺的四项基本原则：整洁、卫生、新鲜、亲切，那就是锦上添花了。