“当块状粉状洗涤用品是主流时，它硬生生要开辟一块液状市场；当线下市场是销售主流渠道时，它又要进行渠道革命，把销售重心转移至线上市场……这不是APEC蓝，是一种创新驱动的蓝。”这是一年多前的2015年9月，纳爱斯掌舵人庄启传评价一位竞争对手的一番由衷之言。纳爱斯的这位对手就是蓝月亮。早在2014年，蓝月亮销售额就达100亿元，位居本土日化“小三”（规模排在立白、纳爱斯之后）。

虽然由于种种原因，如今的蓝月亮可能正在经历又一次脱胎换骨式的炼狱，但不管成败如何，其至今乃至以后相当长一段时间里，都应该还是本土日化中最具品类创新高度、深度与广度的革命精神领袖。平兄甚至认为，如果算上蓝月亮近年来正在酝酿的艰难的渠道革命，只要能够对传统渠道日益商业地产化的弊端有所冲击，同时又能在“轻资产”渠道上有所增益，那么，即使对于中国所有本土企业来说，蓝月亮都是一个真正的不可多得的创新标杆案例。

蓝月亮起点：一“液”成名

蓝月亮的起步品类是洗手液。

这个品类最早是由本土品牌祖丝、开米开拓出来的。但由于当时香皂大面积普及，洗衣液前期推广艰难以及自身种种疏忽，祖丝成了先烈，充当先锋的开米最后也趑趄不前。后来者蓝月亮瞅准这个机会，通过产品线扩充、促销拉动、捆绑销售等组合挙，迅速推倒时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场。

时间来到2003年，全国性的非典型肺炎意外爆发，消费者对包括洗手在内的个人卫生，一下子恐慌性地重视起来，开始认识到肥皂洗手的缺点。蓝月亮迅速抓住机会，通过社会捐赠的公益活动和线下洗手活动的推广，在短短一年时间内，就把自己打造成了洗手液品类的领先者。

然而，国内洗手液毕竟只是一个20亿规模的盘子。蓝月亮必须找到另一个更大品类，作为自己二次腾飞的起点。洗衣液由此进入蓝月亮“法眼”。

但那时的洗衣液市场仍然很小，在洗涤市场近400亿的盘子里，占比还不到1%。且竞争惰性大，仍然只有开米等少数企业在那里悠游。但上帝似乎再一次眷顾了蓝月亮。

2008年11月，蓝月亮以“洁净更保护”为口号，在央视投入第一支洗衣液电视广告，同时终端启动特价买赠叫卖拦截，借助线上线下的充分配合，蓝月亮一时间竟长驱直入，如入无人之境，市场捷报频传，销售量和销售份额连连高涨，一路登上国内洗衣液市场冠军宝座。

蓝月亮现象：一马争先，万马奔腾

而且，蓝月亮的投石问路，不仅为自己找到新出路，也带动洗涤行业格局横纵两向的加速裂变、深化。

由于洗衣液对洗衣粉有替代性，传统洗涤巨头宝洁、联合利华、立白、纳爱斯们之前都不愿自断股肱，充当洗衣液品类市场教育的先头部队，但等到蓝月亮主动率先打响这个领域的第一枪时，巨头们便纷纷跟进。

继联合利华的奥妙率先杀入洗衣液，以低于蓝月亮30%的价格开始祭旗之后，威露士的卫新、立白的去渍霸、纳爱斯的雕牌与超能、美日的芭菲、宝洁麾下汰渍与碧浪、花王的洁霸、安利优生活等近50个品牌以及其它许许多多杂牌，也争先恐后地鱼贯而入，洗衣液市场由此迅速变成血腥红海。

原来，洗衣液完全不同于洗手液，后者只是小品类，日化巨头可以忽略，而前者则是大品类。根据尼尔森的调查数据，洗衣液在整个织物洗涤剂市场的份额从2008年的4%增至2011年的18%。考虑欧美某些国家洗衣液占据织物洗涤剂市场80%的现状，洗衣液无疑是织物洗涤剂的可见未来。因此，得洗衣液得天下，这个品类成了巨头们再次决一高下的必经之路，只是彼此出手早晚的问题。

幸运的是，蓝月亮早就未雨绸缪，并在很长一段时间里维持了这个领域风向标的形象，且无论是把品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜，还是陈幼坚设计版的品牌LOGO升级，抑或是针锋相对地诉讼王海爆料荧光增白剂事件，都以正反两种形式引起了媒体巨大关注，并以同一正能量的形式不断转化为蓝月亮的发展动力。

蓝月亮挑战：品类创新红利摊薄

然而，当时间的指针越往后拔，蓝月亮似乎越加力不从心。

由于模仿了舒蕾当年横行天下的终端拦截，蓝月亮在外人看来所谓的“特价、买赠、叫卖”终端三板斧，一直是其无往不胜的筹码。但随着市场竞争由蓝海变成红海，洗衣液从以前的15元每斤变成现在特价不到5元每斤，利润率只有10%-15%。日益摊薄的利润很难支持传统的高成本终端策略，蓝月亮促销员和竞品展开全武行恶性竞争的新闻，由此便开始不断在全国各地上演。

而且，蓝月亮把洗衣液、洗手液，厨房清洁、厕所清洁、地板清洗、玻璃水都放在“蓝月亮”一个篮子里，虽然能够短时间以尖刀品牌的效应突出自己，但时间一长，其弱势也越来越突出。毕竟，立白旗下洗衣液有立白、好爸爸，家居清洁有威王，联合利华旗下洗衣液有奥妙，柔顺剂有金纺，宝洁名下光是洗涤品牌就有汰渍和碧浪，老冤家威露士旗下更是有威露士、威杰士、卫新、亮净、绿净、妈妈壹选、可柔可顺等。在这些品牌的范围经济、规模经济优势面前，价格战往往是蓝月亮的噩梦，因为后者在洗衣粉市场赚取的利润可以源源不断地输送到洗衣液上面。而蓝月亮却没有这样的输血之便，以至于促销部门不断地调整撤减，媒体广告也在一段时间之内销声匿迹。

就这样，当时间来到2016年6月，蓝月亮市场份额已从2010年顶峰时期的44%，下降到了30%。而且，被动的竞争形势，也加剧了蓝月亮内部震荡：近年来的组织架构据说开始一月一变，降薪裁员也闹得沸沸扬扬，外界甚至猜测蓝月亮正陷入“蜀中无大将，廖化充先锋”的人才危机。

蓝月亮新征途：革渠道的命

不过，危机也是一种机会。面对以上困境，蓝月亮的革命逻辑是，既然革竞争对手命的难度越来越大，不如借着互联网+浪潮，革渠道的命！

原来，在与传统大卖场的博弈中，蓝月亮一直处弱势，前者高达洗衣液售价35%左右的渠道费用，一直压得后者喘不过气来。加之一二线城市相对饱和，洗衣液增长空间主要依靠三四线市场。而在后一个市场里，蓝月亮能够进一步插足的空间并不大。业内人士曾经判断，在可预见的未来，一二线城市洗衣液最有希望的是奥妙，它和KA卖场的客情关系最好；三四线市场最有希望的是立白，它在三四线流通渠道拥有最强的话语权。因此，对于蓝月亮这种起步于KA卖场的企业来说，利用互联网的机会，率先颠覆传统渠道，无疑能够得到最多的红利。

这也是蓝月亮很多年前就开始悄然布局互联网+的主要原因。据尼尔森与维恩咨询数据先后显示，继2014年以2.3亿元销售额取得洗衣液网络销售冠军后，2015年1至10月，蓝月亮再次以5.06亿元的网销额拮取了该领域的桂冠。

利用这种资本，蓝月亮与KA卖场的博弈有了更多主动性，两者之间的冲突也开始白热化。2015年6月，蓝月亮先是从大润发超市下架，随后又与家乐福谈判失败，从人人乐、欧尚、家乐福等KA超级卖场全国性集体下架，并迅速与京东签订独家协议发力线上渠道。

这场下架风波虽然让蓝月亮成为行业内揭竿者，但也直接导致蓝月亮该年度9月份的新品，在推广过程中未能与部分卖场达成一致。

蓝月亮新机会：全渠道背后的文化变革

这种利弊参半的决绝姿态，不禁让很多人为蓝月亮捏了一把冷汗。

毕竟，作为传统销售企业，蓝月亮电商的份额目前在自己整体销售额中的占比还只是5%上下，传统渠道还是其绝对主力。事实上，目前整个洗化行业线上线下的交易份额对比也不会超过1∶9。特别是洗衣液这种低附加值、低客单价、高运输成本、消费者价格低敏感、高购买频次的特性，与目前物流配送不发达、退货频率高、消费者忠诚度低、假货盛行的电商环境存在很大反差。蓝月亮要凭自身一己之力，短期内改变消费者的消费习惯，要付出的代价显然可想而知。

尤其是考虑到从传统渠道转型电商过程中的交易成本，以及电商本身的运营成本，两者加总后到底会不会低于传统渠道成本，低于多少，短期内蓝月亮自己估计也是一笔糊涂帐。但可见的风险成本却是确定的，即蓝月亮大量退出KA商超后留下的市场空白，将会立即被竞争对手们瓜分。事实上，据媒体报道，成都家乐福系统蓝月亮被暂时下架之后，蓝月亮原有货架就被雕牌购买；立白更是夺下了蓝月亮全国核心店中的235家陈列位置。基于此，有关人士甚至分析指出，如果蓝月亮从大KA卖场里真的黯然退场，或许才是商超渠道洗衣液品牌大乱斗的真正开始。

何况，对于日化产品而言，线下KA卖场不仅可以为品牌积累现实的消费者和现金流，还是品牌宣传的主阵地，因此，无论如何，目前都不是蓝月亮轻易放弃这个渠道的最佳时机。事实上据业内人士分析，蓝月亮选择与大润发闹掰，而不是与华润，一个重要的原因是华润目前在一线市场的渗透率极高，其在全国约有4000家门店，而大润发的渗透率相对较低。后来的事实表明，蓝月亮还是逐渐与沃尔玛等大型商超恢复了关系。

不过，对于蓝月亮来说，线上渠道开拓肯定势在必行。其最新研发的产品由普通的洗衣液变成高浓缩洗衣液，体积变小、操作变简单，已经开始打破洗衣液行业的痛点。蓝月亮自建的O2O渠道——“月亮小屋”，也开始在各个城市落地。O2O模式让蓝月亮的线下物流主要集中在大批量的输送，单个产品的配送只发生在最后一公里，这种模式类似于京东大建城市配送中心。而蓝月亮送货上门的服务，则让洗衣液较重的难题变为自身服务优势。

当然，种种最新数据显示，蓝月亮的线上渠道走得仍然不顺利，与线上渠道相应的新产品开拓步伐也还比较缓慢。但平兄认为，所谓“开弓没有回头箭“，蓝月亮渠道变革肯定不会、也不能回到传统模式。蓝月亮渠道变革的未来方向，一定是寻求线上、线下渠道的平衡点，走全渠道发展的路径。但短时间内，线上线下协同发展恐怕没那么容易，因为这背后涉及到管理机制和组织架构的更深刻变革。这一点无论是对于渠道商还是品牌商来说，都是一个巨大的挑战。

——本文改编自饶润平新著《颜值战争：日化巨头中国争霸档案》，作者系广州慧客企业管理咨询有限公司创始人，新闻学硕士，轻传播拓荒者，擅商业评论、品牌策略、战略传播与事件营销。