随着混合所有制改革试点的启动，作为共和国长子的国企又成了人们关注的焦点，日化排头兵浪奇也不例外。从财务报表上看，浪奇2016年营业额预计接近90亿人民币，位居立白、纳爱斯、蓝月亮之后，可谓本土洗化典型的“小四”。

不过，也许是马上要上位“小三”，鸡年伊始，知名媒体人秦朔在采访某国有企业董事长时，却似乎有意无意地甩了浪奇几巴掌，隔空传出的“啪啪啪”闷响。到底怎么回事呢?“城门失火，殃及池鱼”?还是彼此间早有恩怨如今快意恩仇?或者是基友间自虐性的游戏炒作?笔者一路摸索问询后才发现，个中曲直，还得从浪奇的前世今生说起。

悔不该醉酒错杀了“高贤弟”

浪奇前身是广州硬化油厂(以下简称“油厂”)，始创于1959年。像所有轻工企业一样，由于凭计划供应产品，一直到上世纪80年代，油厂都还没有自己的品牌。直到80年代中期商品开始流通松动，才开始陆续创立高富力、万丽、天丽等品牌。80年代末，油厂正式以“浪奇”作为公司及产品总品牌，形成“浪奇高富力”、“浪奇天丽”等双品牌战略，高富力逐渐成为全国三大洗衣粉品牌之一，浪奇也蜕变成为华南地区最大的洗涤用品生产企业，其洗衣粉市场份额仅次于上海白猫位居全国第二。

1992年，浪奇率先启动了股份制改造和上市战略，从全民所有制改制为股份制企业，1993年又挂牌成为广州市首批上市公司之一。按照浪奇官方说法，“股份制的改造及成功上市，使公司确立了产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，为浪奇的发展奠定了坚实的体制基础”。

然而，当时间来到1994年2月时，广州浪奇竟意外放弃自主发展权，与宝洁和黄有限公司合资3000万美元，组建了由后者控股的广州浪奇宝洁有限公司(以下简称“广州浪宝”)，并将自己所有洗衣粉产品，以及高富丽、椰树、万丽商等商标，移交给后者打理。

出人意料的是，随着合作的深入，宝洁旗下的碧浪和汰渍名声倒是越来越响，高富力年销量却由30万吨滑至3000吨，逐渐为人淡忘。而从1995年到2000年，浪奇在合资企业总共得到的投资收益只是2200多万，分得红利更是仅有600万元。

往者不可补，来者不可追

惨淡的业绩面前，吃了后悔药后的浪奇终于逐渐醒悟，便于2001年宁愿冒着3300万元的高风险代价，毅然及时地收回了高富力，连带着也逐渐取销了合资公司广州浪宝。

但几经周折后，浪奇也基本上失去了融资能力，成为一个壳资源。山穷水尽之下，浪奇不得不在大股东广州轻工集团的支持下，进行业务和资产重组。所幸与宝洁分手前，因还不能使用高富力洗衣粉品牌，浪奇机智地利用自身余威，另起炉灶地打造了全新的浪奇洗衣粉品牌，顺便开拓了高富力洗涤剂的一些市场。

但即使这样，待到浪奇想要正式全面扩张时，全国洗衣化市场已经是“城头变幻大王旗”，奇强、雕牌、立白、纳爱斯都在高歌猛进，蓝月亮也开始异军突起。特别是受国有控股机制导致的市场反应慢、商业运作不灵活等制约，复出后的浪奇销售额虽然表面上也在不断增长，甚至还先后获得多项 “中国名牌”、“中国免检产品”荣誉，但就其本身的品牌影响力及赢利能力而言，多少有点“浪得虚名”。

毋庸置疑，浪奇目前旗下品牌都还只是区域性品牌，在全国范围内的铺货面积不仅远不及国际日化巨头，即使与立白、纳爱斯、蓝月亮比，也存在很大差距;而根据《颜值战争：日化巨头中国争霸档案》资料显示，从复兴以来的2002到2015的14年时间里，浪奇总营业收入超过300亿，但创造的营业总利润却不到2亿，年均净利率一直都都没突破过1%。这样的赢利业绩，即使与银行普通存款的年化利率比，都有惊人差距。

2002—2015浪奇营业主要财务数据(引自饶润平专著《颜值战争：日化巨头中国争霸档案》)

年份主营收入(亿)净利润(万)净利率(%)

20026-1200

20036.32200.3

20047.43000.4

20058.213061.6

20068.310891.3

20079.28000.8

200810.285000.4

20099.79000.9

201012.8815001.2

201120.4623001.1

201232.223400.7

201340.832000.7

201454.0943920.8

201575.732000.4

混改：浪奇最后的救命稻草?

浪奇如此长期性地潦倒裸奔，才有了秦朔激情出场的机会。“如果国企选对了领头人，他有‘全民财产住手人’的强烈责任感，有不能创造净现值就是一种耻辱和对人民犯罪的意识，有现代化的战略思维与创新能力，国企是能够搞好的，至少能够大大进步，大大减少对整个国家和纳税人拖累。”不久前，秦朔有采访某国企领导人深情地感叹，最后甚至直言不讳地斥责道，“躺在优惠资源上面，天天亏钱还要大讲政治，这样的国企是可耻的。”

需要强调的是，秦朔的这番话并没有特别的针对性，但作为《颜值战争》中浪奇案例很长一段时间的关注者，笔者情不自禁地就联想到了浪奇。假如浪奇相关的领导人看到了这番话后，将是一番什么样的感受呢?我们不敢妄加揣测。但能够肯定的一点是，十多年来浪奇业绩虽然很令人失望，但其表面上的经营管理行为，似乎还是在不断地变革创新。

据悉，近年来浪奇不但积极地整合上游产业链，拓展上游化工原料的研发、生产和购销贸易业务，还坚持“乡镇深耕渠道”和“现代零售渠道”双轨并进的民用产品市场策略，同时压宝MES项目，积极探索绿色日化产业的发展方向，甚至因应互联网+的东风，借奇化网积极探索现代服务业发展方向，力争打造全国最大的网上化工原料现货交易平台。

然而，企业的天职是创造价值，其所有创新最终都应指向效率。作为共和国的长子的浪奇，即使是在过去国民经济高歌猛进的十多年时间里，其正常的经营业绩连基本的资金成本都弥补不了，到了当下整体经济下行期间，我们还能在其以上所谓的诸多“创新”之上，寄予多大厚望呢?

“笛何须怨杨柳春风不度玉门关”，也许是很多国企业绩与心态的双重写照，我们不能对浪奇过于求全责备。不过，笔者最后还是衷心地希望，当前的混合所有制改革，能给迷雾重重的浪奇，多少带去一丝新生的春风。

——本文独家节选自作者新著《颜值战争：日化巨头中国争霸档案》，修改后文章内容有较大改动