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也来谈新零售的理想与现实

2016年09月30日

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谈新零售,我们说了很多各方面的"应该",但业绩仍然在跌,现实还很残酷。当下很多企业很急,企业家压力很大;对比别家的好,中层更容易浮躁,企业很容易形成心理逃避和文化分裂!

过去聚人心靠企业家的中央权威,今天,时代话语权更加分散,权威崩塌!我们见过很多企业家愿望、企业现实与员工思想之间的落差甚至分裂,所以,变革发生时,企业也需要内部新零售大讨论,面对现实并解析未来!

一、零售恶性循环困境

客流减少、营销失效、盈收双降、团队不力、人才流失等等,如果要用一种语境去解释现状,可称之为“零售的恶性循环困境”,如下图所示:

零售恶性循环困境


进入恶性循环困境的企业会呈现下列特征:

1)业绩趋势性下降,进入一定阶段会更快速下跌;

2)业务改良或环节调整失效;

3)创新失败率极高;

4)企业无力自救。

企业有几大指标评估是否进入恶性循环困境:

1)主要业态效率目标长期得不到改善甚至下降;

2)内部多次创新尝试均夭折或亏损;

3)高级人才流失率增加,外聘人才稳定率极低;

4)创业元老群体性求稳,无思想新变革。

总结而来,进入恶性循环困境,可能是很多企业的现实!其中有环境、产品、供应链、竞争、人才等多方面的原因,我们知道要变革,但庞大的系统,最需要整理的是何处破局!

二、寻找零售的增量势能

上面的恶性循环现实,企业需要一种更强大的扭转能量,这种拉动力,我们称之为“增量势能”,优质增量,可能是零售必须挖掘的力量!我们探索再多的业态创新,理念回归,如果企业没有增量,可能都是纯扯淡!

那么,增量空间到底在哪里?

务虚探讨来说,如下图所示:从方式上,有创新、替换和整合空间;从资源上,有内容、面积和时空上的增量;而影响这些增量的关键是企业的目标和心智,决策的关键则是成本和效率。

(一)方式上的增量

1、创新的增量:如全球最具创意的菜场、Eataly等。零售的创新,今天需要更多独角兽式的偏执,需要理念的突破,不甘平庸,工匠卓著,如其优秀,不如不同;要有优秀的人才,更要赌性的支持!中国今天的很多零售业,创新可能还是不够大胆!破同质化,还需要更多实战!

2、替换的增量:如商体的改造、内容的调整等;在这一环节,关键还是要明确消费载体的总容量。如百货从中年高档定位向年轻化调整、超市向社区聚焦、专业店向小众社群贴近等,你所服务的区域里、符合你精确描述的人有多少是关键!这也是大城市商业更能繁荣的基础,在多数中小型城市,转型的增量空间往往是一定的,所以,做经济型的改造、立足频率和效率更为重要!

3、整合的增量:如企业间的并购、合作及共享等;新商业环境必然要挤出过去资源的冗量,有效的整合要防止线性亏损,整合的效度来自互补的程度!

(二)资源上的增量

1、内容的增量:这很容易理解,今天要考虑的重点是内容持续性的问题,像许多购物中心,引进某些品牌和业态往往已经后于市场,更要前瞻性的规划未来两三年的可能。很多企业今天的困局,与目光停滞有很大的关系!所有无感的线下,事实如同工业产品一样,都有再设计的空间。从场景的角度,多些人性化厚度。比如洗手间,我们看了那么多外资购物中心洗手间中设置儿童洗手间和哺乳室,国内为什么那么多购物中心,装修挺高档,但就是没有呢?!

2、时空上的增量:主要来自于以移动互联为载体的新技术服务,今天更多是要考虑业务成本和效率问题。零售业当前很多作息时间需要调整,顾客晚上出没,企业的时间重心基本都在白天。

3、面积上的增量:重点是开店问题。实体零售大多进入主动关店和慎重开店的阶段,行内目前永辉、大润发和期望线下一番作为的线上品牌外,多数公司都不再有大量扩张的雄心,态势上也有小面积办大事的期望。过去我们重坪效,当客流日益减少、商体就在那的时候,再谈坪效事实就是个销售问题。

面积上的增量,要去研讨一下物业流量思维,这涉及到持续性和转化的问题。也即一个店开在那,他自身物理距离吸引、承接和整合的客流问题!

融合已经成为今天我们谈渠道的共识,关键是基于成本效率评估,去决策渠道幅度和实施广度的问题。顾客今天的消费往往向社区、购物中心和线上(不同城市级别有差异)三个方向聚集。如果本地化是未来多数实体的命运,我强烈建议企业再去研究同城多业态的问题!购物中心不说,我们重点研讨社区方向的业态落位问题。

同城多业态更像乐城几年前提出的业态模块化思维。可能由于定位思想和精力问题,今天我们听到乐城更多新闻是生鲜传奇和乐大嘴零售拓店,乐先生、乐园艺、乐餐厅等似乎被搁置了,但就获取增量而言,这应是许多区域零售业很值得研习的伟大思想。因为今天零售的开店,大店失去了城市化这一大环境机会,中店也失去了蜂窝战术的机会,从商业物业可得性上说,500~1000㎡的店也会越来越少,而30~50㎡的格子铺替换率高,是最大的商业机会,而适应这种面积最好的,只有专业店!他更容易单点极致、专业深入、内容创新并形成专业规模,也有利于切分现有层级化、链条化的营运管理机制,假设一家超市型的区域零售公司,在同城有几十家水果店、蔬菜店、炒货店、文具店、杂粮店、蛋品店……我相信比企业同城开出的两三家大卖场更有流量穿透力,这其中应该蕴藏着流量锁定、物流交付甚至未来平台的价值,也更加适用于企业的内部合伙、共享及互联网操作方式的切入!!

大卖场(守)+标超(守)+品类专业店(攻)+线上(攻),未来同城线上业务会更有物流支点!

当然,多业态的多到何种程度,需要企业就内部资源状况和能力进行研究,我们可以发现的事实是,当前社区中的专业店,存在着大量品牌升级和规模整合的机会, 按照零售车轮理论,规模专业店可能在未来会进入循环。比如社区中的水果店、炒货店都在越开越大,实体零售过去的能力需要走进社区,过去卖场的大物业需要拆零碎片化,离顾客更近。

(三)增量的具体实践

谈增量,肯定不是简单的对员工好、与供应商公平合作等能够实现的;报端可见许多零售集团的新业务创新,高开低走的情况很多,利润分享、合伙制、股份制等新概念也做了实践,但由于人才、规划、市场选择等问题,还是做不好。增量也不是一下子买个系统就能实现的,系统需要积累,一蹴而就不现实!单点极致、单点创新似乎也很难,现实尾大不掉,屁股决心脑袋,存量业务还是第一。

但也有很多成功的案例,并未走出这些方向,所以,不是新思维本身出了问题,而是增量设计的应用系统出了问题!

当然,说概念容易,增量的具体落位却是思虑之后苦逼的践行,更加离不开企业机制的变革!

三、零售增量的组织基础

圈内沟通,传统的公司总缺少一些自信,他们总归会有一种共同的说法:我们公司,要把事情做好挺难的!所以我们强烈的感受到,零售的新生,必须配套组织效能系统革命!任何一家当前优秀的公司,适应时代最好的方式,一定是组织不断调整!

(一)组织的效能革命

我们首先得承认很多传统的组织设计在相形失效。许多零售企业一直强调执行总部命令,但在执行本身已经出现很多问题。战乱的时候,更加需要末端灵活及赋能,但我们看到的很多企业现实是总部越收越紧!管控可以有,但如果他妨碍了效率,就一定该去变革,这应是当前企业家首要考虑的问题。

企业必须要用年轻人替换老人,必须用年轻战队扭转乾坤。管理队伍年龄老化,必须逐步替换;需要何种人才结构,必须花钱改进;变革,总归要用人的代价去实现。现在很多老企业家出山直管,我建议还是让皇太子组建皇家骑士团更好,这应是企业转型迭代的必然方式!新战队要有规模上的设计、有特种目标上的设计、有特殊的训练和使用技巧,企业要用新人同化老人,而不是老人融化新人!

要结合技术手段进行风控,配合现代技术进行去中心化,设置新的机制进行终端赋能!这也绝对不是照抄芬尼的裂变式创业、韩都衣舍的小组制、西贝莜面的牌照制等方式,在没有互联网企业人资特征情况下,必须结合行业特征和企业资源实际进行设定。

上面的说法本没新意,重要的是企业行动到哪个层级,企业可以花几百上千万投试新业务,不如新建黄埔学院,培训上课、实习研究、操作实践全部和现有系统隔开,不要用原来企业过时的能人讲课!有很多零售企业今天还保持着每年招聘大学生的传统,但效果需要重新定义;用好新人,不是指有新人,最重要的是有新团队的势能!

(二)新系统透析对抗碎片

零售今天的问题,可能是过去的系统惯性势能太强大了,今天,这个大系统需要整修。新零售要从恶性循环困境中重生,一定需要重新规划标准与灵活、管控与授权的界线:主体灵活、关键风控、局部标准,关键是效能!

任何企业都想有牛人,但很难说有就有;其次,零售更是一个靠系统而不是靠人的业态。许多零售集团开始在很多品类开始尝试新业务,并提出了许多很互联网化的要求,比如爆品、去中介化、关注用户、推进社群、移动互联等,但往往草聘的外部人才无法担当、新业务的发展多层监管、普通品质被强挤入爆品思维、简单的加粉被视为社群、摘仿的段子被视为新媒体营销、忽略需求的减品被视为单点思维……

这涉及到创新的限度问题!我们不反对探索和创新,但该深刻的认识到,新零售的探索烧企业自己的钱,所以必须系统的搭建做好的逻辑!业务没有新的体系环境,尝试往往会有更大的失败!

用系统对抗碎片,一要抵抗无原则、无条件的讲互联网思维;二要统一新业务的思想,充分沟通,最好多请一些司外人员或懂互联网思维要旨的人;三要精益尝试,不用一开始就组建一个庞大的团队,在现有的门店系统里,集合店、品牌代理、工匠产品,在内部平台先做起来,然后再延伸到内部规模和外部可能规模!

当然,这种说法与企业需要牛逼的新团队和改革机制应相辅相成。要让人在系统下做事,而不要牛人超越系统来做事!

四、结尾

对于存量,也需要尊重现实并树立理想,一是不抛弃不放弃,一些老的做法,今天还有适用条件,企业还只能坚持,关键是把握透明的规则和切入强度!二是适度投入而考虑回报;有些业务要评估有没嫁接要素激发增量的可能,有,则要适度投入一些,包括单店的投入和系统的投入,主动可能有风险,但也蕴藏着机会;三是评估空间决策去留。把亏的没希望的赶紧关掉,长痛不如短痛!新零售必须先坐减法再做加法!

务虚的讨论容易,而现实与理想有更多的厚度,更有极多的漩涡,像新零售一样,我们只是尽自己最大的认知,剖析和探讨每一种可能!而说实战,企业只能勇敢!

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