2023年对大多像大润发、家乐福这样的传统商超企业来讲是非常关键的一年。

业绩的持续下滑，甚至发生了行业性的亏损，在倒逼行业企业必须要做出全面的转型。疫情发展变化的不确定，加之防控措施优化调整后带来的新问题，又对传统商超企业增加了更大的经营难度。

总体看，商超企业必须要尽快转型，必须要全面彻底转型。否则，未来的企业经营还将越加困难。

关于商超企业的转型，这几年大多企业进行了各个方面的转型摸索。代表企业像永辉，尝试了超级物种--超市+餐饮，永辉MINI小业态+到家等，但到目前看，这些有关的转型实践，并没有解决当前企业面临的问题。也包括像大润发，这几年重点发力020到家模式，线上到家订单占比达到了30%以上，但是依然没有帮助企业走出当前的困境。

最近，盒马侯毅总提出了商超企业转型“打造新的商品力”的观点。这个观点非常重要。

在目前的中国商超市场环境下，面对“店越来越多、零售形式越来越多”的激烈竞争局面，面对消费升级带来的分层化消费需求特征，更加聚焦目标消费群体，调整商超的商品结构，打造新的更加符合目标消费群体需求的商品力，形成新的差异化商品优势，是当前商超企业走出困境的方向之一。这是提升企业“内涵”经营优势的重要基础。

但是，在目前的中国零售市场环境下，需要在打造新的商品力的基础上，更要面对当前市场结构的全渠道变化，重新找到新的市场增长点，在“外延”上找到新的市场增长方向。否则，好的商品力如果不能找到更适合的增长出口，也可能不会产出理想的贡献。就像盒马，有了好的商品力，但更需要到家订单带来的市场增量。

所以，在2023年对商超企业来讲，核心是要找到新的市场增长点。这个新的市场增长点，目前看就是发力线上，把企业彻底转型为一家新型的全渠道零售商。

新型的全渠道零售商，区别于这几年企业所做的020、即时零售等方面的全渠道探索。目前看，企业所做的基于到店为主体的即时零售全渠道实践，并不能彻底解决商超企业当前的问题。包括像大润发、家乐福等企业，即便是到家订单量占比达到了30%，也不能有效解决企业业绩的持续下滑。

新型的全渠道零售商，是要企业彻底打破传统线下企业的“线下”定义，针对当前中国零售市场的全渠道特征，成为一家真正的全渠道零售商。既能做好线下的店，也能做好电商、线上的到家业务。打破以往一直以来以线下店为主体的全渠道实践，成为一家以适应市场变化为主线，以满足消费者的不同需求方式为目标，可以灵活提供线下、线上服务的全渠道零售商。

中国的零售市场已经变成了到店+到家二元市场结构。

国家统计局最新发布的11月宏观经济数据显示：1-11月份，我国社会消费品零售总额399190亿元，同比下降0.1%。全国网上零售额124585亿元，增长4.2%。其中，实物商品网上零售额108098亿元，增长6.4%；占社会消费品零售总额的比重达到了27.1%，比1-10月份提高0.9个百分点。

中国的零售市场已经变成了非常显著的到店+到家的市场结构特征。这几年，特别是实物商品网上零售额一直保持快速增长，大幅超越线下市场的增长幅度。今年前11个月的线上市场占比已经达到了超27%。

按照国家十四五数字经济发展规划的目标，到2025年，实物商品网上零售额要达到17万亿，线上市场还将要实现一个更大的增长。

所以，从总的市场发展空间看，未来，线上市场的增长幅度、增长速度都将呈现一个更大、更快的增长。

从增长变化分析看，线上市场的快速增长，一方面是来自新增的消费需求，但更主要的还是线下的传统消费市场在快速转移到线上。

面对如此的市场变化趋势，传统商超企业，唯有尽快转型为新型的全渠道零售商，赶快去到线上找增长点，如果继续固守“单一线下”，市场将会逐步“萎缩”。

疫情加重消费者的到家购买选择。

疫情已经成为助推消费者由线下购买向线上购买转移的重要推手。市场研究机构eMarketer报告显示，2019年，全美33.8%的人口是线上超市的买家。但自从疫情开始后，这一份额在2020年跃升至47.8%，2021年为49.7%，2022年为51.3%，预计2023年将达到52.4%，2024年为53.3%。

中国的数字不会低于这一数据。

这一数据显示，已经有超过一半的消费者购买方式由线下转移到了线上。甚至在逐步把线上作为购买的主渠道。

可以预测，即便是在疫情彻底消失后，这些已经“习惯了”线上购买的消费者也很难“全部”回归到线下。这可以通过回过头来看2003年非典后的市场变化得到验证。

总体看，商超企业要想适应当前及未来中国零售市场的变化，在变化之中找到新的能够起到支撑作用的增长点，只有发力线上，只有转型为一家新型的全渠道零售商，只有在未来的线上市场才能找到新的长期增长点。

如何构建新型的全渠道零售？

应该承认，在全渠道零售转型方面，大多线下商超企业认识浅了、行动晚了、力度小了。

这几年，面对持续加大的市场压力，大多企业还是一直围绕“店”在做文章。包括即便是所做的一些即时零售实践，也是基于如何“拯救”店的业绩。

大多企业并没有思考、规划在当前的零售市场变化形势下，如何彻底转型为一家真正的全渠道零售企业，如何用全渠道去规划未来企业更大的发展空间。

即便是在这几年各种的全渠道零售“轰轰烈烈”的变革创新环境下，大多商超企业观望的多，参与的少。

搭建企业新型全渠道零售体系，重点是要做好全渠道零售模式的规划。要改变目前以线下店为中心的传统商超商业模式设计，重新建立以全渠道为中心新的全渠道商业模式规划。

把全渠道纳入企业未来商业模式规划调整的中心。

要针对当前电商形式的多元化发展趋势，尽快建立企业的“全域电商”经营体系，快速提升企业的“全域电商”运营能力，尽快实现企业的全渠道转型。

要结合目前的线下店优势，尽快建立到店+到家的全渠道零售融合发展模式。

要尽快形成全域电商经营体系与到店+到家融合的全渠道经营模式共同发展新经营体系。推动企业实现真正的全渠道转型。

搭建新型全渠道零售体系，核心是要做好企业商品体系和商品组织能力的规划调整。不管是线下还是线上，零售的核心是商品，零售竞争的最大力是商品力。

要针对全渠道发展的需要，搭建适应全域电商发展需要和全渠道融合发展需要的商品体系。

搭建新型全渠道零售体系，关键是要建立新的全渠道零售运营能力。企业发展，关键是要依据环境的变化而变化。线下商超企业不能固守于传统的做店能力，在当前的全渠道快速发展新形势下，企业必须要针对环境的变化，快速提升做好全渠道的能力。

总体看，商超企业的转型到了非常关键的时刻。仅仅围绕店的转型恐怕解决不了企业转型的根本问题。面对当前中国零售市场的变化特征，转型为真正的全渠道零售商可能是一个非常重要的方向。

（完）