本次分享，特别邀请可口可乐中国客户管理集团便利店及加油站渠道总经理曹扬

曹扬：

鲍跃忠论坛的各位朋友们，大家新年好！

今天有幸受鲍老师的邀请，来分享一下我们对2019年的一些思考，我非常珍惜这次跟各位大咖、各位行业的专家和领袖学习和交流的机会。

我跟大家分享的题目是：2019年，品牌商和零售商如何把握新零售机会，新销售、新营销回归本质，合作共赢。

（一）第一部分消费行为的四个变化。

我们认为消费行为有哪四个变化？第一个变化是消费升级，这里面重点是说中产和富裕阶层寻找优质商品。消费升级的主要驱动力是什么？我们认为消费升级的主要驱动力在于健康、喜悦、保健、改善生活和送礼这是消费升级的主要驱动能力。

第二个变化是说消费者的理性消费。消费者现在越来越会只买合适的，不买最贵的，包括重视性价比多渠道省钱的攻略是通过多渠道进行比价，选取最优价格的商品，包括会员和特卖这两个方式来进行消费，还有包括共享和拼购这些方式来作为消费的主要变化。

第三个改变是千人千面。我们认为消费群体现在是更多的细分，需求趋于多样化和个性化的，通过新业态和商业流程创新来服务千人千面的消费者群体，这是一个特别大的改变。

最后一个改变我们认为是切换场景，也就是消费者在融合的全渠道内无缝切换。这个无缝切换就是我想在线上就在线上，我在线下也可以去在大卖场也可以在便利店，也可以在小型超市在不同的场景下去切换。我可以用手机消费，同时我们会说消费会随时随地的发生，这是一个非常大的特点。

所以我们认为消费的四个变化是消费升级，理性消费，千人千面和切换场景。

（二）渠道发展的八个趋势。

第一个在卖场和超市渠道，大卖场的客流、单家庭客户销量和渗透率其实都是在下滑的。

为了能够提高吸引客流，增加了餐饮功能，超市的餐饮功能会重点提到的是盒马先生、超级物种，还有就是京东的7freah以及苏宁的苏鲜生。并且大卖场和超市是通过O to O来提高坪效。

第二个是便利店的发展。我们看到全中国便利店的在五年的生意的复合增长是22，门店开店的复合增长达到了12%。

增长的动力主要来自新开门店和单店产出，我们管它叫VPO这个潜力会仍然是非常巨大的。便利店也在跟餐食结合，也在通过O to O来提高坪效。

第三个变化是小型超市。就是说数量非常庞大，并且增长非常快。在70%的现代渠道的数量占比上都是小型超市，并且大部分的门店都是在200平米以下的，门店的增长也超过了两位数。我们认为小型超市是O to O的增长引擎。

第四个是B2B在经历着扩张阶段盈利阶段和成熟阶段这三个阶段以后，逐渐地打造成为有价值的平台。

第六个我们发现和观察到的是说零售商在发展多渠道战略，包括线上和线下的卖场超市小超市都会利用O to O进行送货。

已然没有清晰的线上线下边界的生态圈正在打造当中。数据化赋能购买者消费者场合的精准营销，提升体验和优化价值链，这个是现在多渠道发展的主要内容。零售商在探索全渠道的购物模式，像便利店中的全家，通过真会选和全家微来提高会员忠诚度。

卖场与O to O的结合，增加销售机会。大润发发展的淘鲜达。沃尔玛通过京东到家，物美通过多点都是在尝试全渠道的营销。

最后一个特点就是零售商站队结盟。这个是我们看到的从卖场、便利店，超市、小型超市。

还有一个传统食杂店拥抱数字转型。每一个传统店平均都会有一到多个电商平台作为选择。数量巨大的小型超市，传统食杂店，为连锁便利店和B to B提供优质的新门店资源。

以上就是我们来看到的观察到的关于渠道发展的八个趋势。

（三）面对这种变化，每一个零售商，每个品牌商我们将如何应对？

我们发现刚才的渠道变化当中，大卖场要做全渠道，需要O to O的支持，也需要品牌商的合作。便利店扩张它也需要O to O还有包括品牌商的合作。B to B他要打造平台，需要小店、品牌商的合作，同样品牌商的发展是需要上面的卖场、超市、便利店、O to O、B to B全方位的合作。

下面一个部分要介绍说，为什么我们在快消品必须要进行合作？

我们将如何去满足消费者的需求？如何创新新业态，并获得增量。零售商如何做好新零售？品牌商如何做好新营销呢？我将从几下面生意的角度和历史还有竞争和未来这几个方面来看。

为什么我们要做快消品要多方面的合作？

第一个从生意的角度看，我们都是为了不断满足消费者的需求，并且我们希望把市场的蛋糕做大，这就需要合作。我们说零人货场这三个方面，我们服务的目标就是人货场中的人。零售商和品牌商，共同目标就是消费者，就是人货场中的人。

第二个零售行业是需要分工协作的，因为从人货场的货上面，主要是品牌商来负责的，品牌商要负责产品品牌和营销。零售商负责什么？零售商负责的是场，这样的话就是一个链条，在这种分工下就一定有交叉有分工，零售行业需要的分工，品牌商来负责产品品牌和营销，这就是人货场的货。场就是零售商需要负责的，在这里面其实都要互有一个分工，有一个交叉、有一个合作的。没有一个零售商和电商是可以大小通吃全部都做到的，也没有一个品牌商可以大小通吃，所有都能做到的，所以我们需要合作。

从中国零售发展史看，在20多年来，全国的前六大零售商实际上都在用战略合作的方式，这个区域往这个角度看，也有很多成功的案例。据我了解像物美、步步高、家家悦还有很多零售商都有战略合作的成功经验。战略合作之所以有效，是合适的方法、合适的人、整合了资源把生意最大化。这个是关键。

从行业竞争看，如果我们要提高我们的效率，我们就要展开战略合作，我们会发现展开战略合作的公司业绩和目标达成上面进步率非常高，换句讲不合作就会在竞争中落后，从未来看这一点是非常重要的，就是新零售、新营销也是彼此之间的合作。

这六个现状里面：第一个是流于形式，没有掌握战略合作的精髓。

第二个我们发现双方的高层共识都很好，但是执行团队没有真正到位。

第三个战略合作的现状是没有完整的年度投资计划和共同的目标，也没有把目标年度的目标逐一分解实现。

第四个我们发现有的战略合作只是在两个公司的销售部门和采购部门在对接。

第五个我们觉得战略合作最重要的问题信任。双方的信任不够深，就会存在合作上的一些隐患。

第六个我们看到的是没有通过战略合作来倒逼公司内部的系统建设和能力提升。

我们认为战略合作有三个关键点：

第一个就是高层的意愿，很多战略合作其实都是从高层自上而下进行的，这个是在所有战略合作当中非常重要的，并且是至关重要的。

第二个在于专业的团队。

第三个关键点是数据。那么从尼尔森的分析里面看，也提到了数据成为人货场重构与连接的核心，数据将是连接合作非常重要的纽带和基础。

（四）下面就具体的去讲在B to B和便利店品牌商和零售商如何去进行合作。

先讲B to B与品牌商的合作。互联网快消B to B未来确实会达到千亿级的市场规模。B to B的发展将是持久战，而不是闪电战。快消品行业规律是说品牌商在做到一线、二线、三线城市的时候面对的难题，零售商电商一样会面临得到。所以稳扎稳打是一个最基本的一个规律。

我们认为根据中国特色的电商发展轨迹，B to B将经历三个历史阶段。第一个是扩张阶段。第二个阶段扩张后要进入到盈利阶段。第三个阶段叫成熟阶段。

便利店与品牌商的合作：卖场超市业态经过20多年的发展，逐渐从分散到聚集，所谓分散到聚集，就是说全国出现了前十大零售商的营业额占比相当的高，但是在便利店目前还是在分散当中，是往聚集的阶段去走。真正门店覆盖全国的，我们现在看到的只有中石化和中石油。

日资企业进入的比较早，但是它的分布实际上也就十几个省市的市场。

每一个地方都是有比较大的区域零售商，我们会看到有很多每个地方都有像福建的见福，像陕西的每一天。

我看到了说关于除了O to O以外，我们会看到便利店正在放大社区团购的最佳支点。外卖和便利性还是有矛盾的，包括选择空间还是有限。消费者对便利店外卖还不是特别了解，这些都是现在O to O上面急需去改善和提高的。

品牌商和便利店，存在着一些生意上的机会。第一个品牌商其实认为便利店在当地的销售占比还是比较低的，但是费用率又高，也感觉盈利性比较差，投入产出不如大卖场，并且有一些便利店会更加的严重一些。

很多便利店在做门店的差异化，也就叫做千人千店。在强调说不做这种中央化的管控，这样话对品牌商希望门店的执行率达到90%，甚至95以上的需求还是有一些差距的。

第三个是品牌商，对于加盟店和直营店的比较看，从执行上看，普遍会认为加盟店的执行低于直营店。

第四点，我们在讲说便利店的零售数据，从这个数据的有效性上面还有完整性上面一些还是存在着一些问题的。

千店千面的合作，如何去做好不同类型的门店，加盟店和直营店，这几个维度的门店执行是可以有很多的合作机会的。

最后我们在2019年刚刚开始的时候，也希望大家在新的一年里头，通过各种业态，展开个全方位的合作，来达成大家的生意目标，让大家在合作当中真正的共赢。

谢谢大家。