百货店的转型是当前非常紧迫的课题。

百货店到底应该怎么转？是从品牌调整上做工作，还是从买手制上做文章，还是从自营上去找出路？

百联集团淮海755走出一了一条全新的百货店转型路子：

精准聚焦时尚消费群体、去品牌化，聚焦目标消费者生活方式，打造品质生活方式主题。

本次分享特邀淮海755运营总监许晏蓓女士

淮海755运营总监许晏蓓：

首先感谢鲍跃忠零售论坛给我这样一个机会和零售业态中的各位前辈和老师进行交流。本人从大学毕业后进入百联股份，一直在传统零售的百货店和购物中心中任职，先后在百联股份旗下的永安百货、百联南桥购物中心、百联虹口购物中心，还有百联川沙购物中心从事营运方面的工作。

目前我就职于淮海755，其也是百联股份旗下的一个购物中心，上海无印良品旗舰店就入驻在此商场。这一购物中心由原先的东方商厦淮海店转型而成。

我们今天要讨论的主题是百货店的转型。我非常认同鲍老师说的百货店转型是当前非常紧迫的一个课题。从一组来自国家统计局的数字来看，2017年1到6月份，限额以上零售企业中，超市、百货店、专业店和专卖店的零售额同比分别增长6.3%，5.8%，10%和7.4%。2018年上半年这组数据变为7.4%点，4.6%，9.5%和6.2%。百货店的增速不仅在实体零售中垫底，而且还在进一步下降。如果去除物价上涨因素，百货业利润率，基本都是在一个快速下降的通道里的。实际上从2013年开始，百货的黄金时期已经一去不复返，百货也一直是关店潮中的主力军，是线下零售的重灾区。

我认为百货店衰落的主要原因是流量的衰减，而流量衰减的主要原因有以下几点：

其一是被购物中心分流，百货店最厉害的对手不是电商，也不是新业态，而是购物中心。我国早已成为全球购物中心建设最为活跃的市场，购物中心井喷热潮来势汹涌。截止2016年底，全国大中型购物中心数量已超过4000家，到2025年，中国购物中心数量将突破1万家，八年内数量再翻一番。仅在上海2018年下半年新开的商业项目就将达37个，其中几乎都是购物中心，购物中心越开越多，越开越大，边界也越来越模糊，对百货店的冲击也越来越凌厉。数万方的餐饮美食，几万方的儿童乐园早已是标配超，大型的海洋馆、美术馆、赛车道、运动场也屡见不鲜。与各种体验花样百出的购物中心相比，百货店的创新太少，速度太慢，两者之间的竞争无异于小米加步枪与飞机加导弹的较量。无疑，购物中心强大的吸客能力是吞噬百货店流量的最大黑洞。

百货店流量衰落的第二个原因，是百货店自身吸客能力的不足。百货店给人传统和落后的感觉，原因是定位雷同，布局千篇一律。一楼化妆珠宝、二楼女装女鞋，三楼男装，四楼运动户外基层定局，几乎十年以上都没有变化，过于追求坪率、坪效和商品经营，致使购物环境消费体验普遍欠佳，以满减、满送等简单粗暴的促销为主，与消费者需求脱节，丧失了对年轻消费者的吸引力。

百货店流量下降的第三个原因是电商的冲击和各种新业态跨界打劫。在急剧变化的市场环境面前，百货店不仅远远落后于新兴购物中心，与一些科技感、现代感十足的新零售店铺也显得更为落伍。对那些还在还未谋变的百货店而言，这是一个不折不扣的最坏的时代，如果不变无异于等死。

那么百货店到底应该怎么转型？是从品牌调整上做工作，还是从买手制上做文章，还是从自营上去找出路？近年来，百联股份也在积极推进百货业态的升级调整，比如东方商厦旗舰店的买手制打造，创立了的自营买手品牌集合店，原永安金店转型成为生鲜超市RISO，探索新零售业态的尝试，还有410店八佰伴等都先后进行了调整升级。可以说在百货转型之路上，百联集团、百联股份做了很多尝试。

这次分享的案例是百联股份旗下的淮海755，向大家介绍一下百货商店向购物中心转型的案例。当然这里我首先要声明，淮海755的转型案例只是一个个例，完全照搬的可能性是非常小，因为其中有一些天时、地利、人和的要素可能是可遇不可求的。我不知道论坛里的各位老师是不是了解我们百联股份，我这里也做一个简单的介绍。我们百联股份是百联集团旗下的二级公司，主要运营百联集团旗下的百货店、购物中心和奥特莱斯，百货店由八佰伴、东方商厦、永安百货等一批老牌百货店为代表。购物中心以百联又一城、百联南方、百联中环等为代表，奥特莱斯以上海青浦奥特莱斯、无锡奥特莱斯、武汉奥特莱斯为代表，目前是划分为这三个事业部进行分业态管理。

淮海755隶属于购物中心事业部，其建筑本身已经有20多年历史，最早为新华联商厦，是沪上最早的几家知名百货店之一。商厦淮海店成为东方商厦连锁百货店的一员，再到2015年改建成为小型购物中心，更名为淮海755，引进了无印良品旗舰店和安德玛旗舰店，结合近十家左右的餐饮租户，还有一些零售店、买手店和健身房等功能租户。淮海755可以说走出了一条全新的百货店转型路，直接打破了原有的百货店框架，精准聚焦时尚消费群体去百货化，聚焦目标消费者生活方式，打造品质生活主题。

目前来看淮海755转型还是比较成功的。目前一共有25家商户，经营面积只有1万，每年的客流约为500万。在转型前的2014年，客流量也差不多是490万左右，看上去似乎差不多。但是现在的500万客群几乎都是年轻人，与原有的客群的重合率大概只有10%，而目前顾客的替代率接近50%。就是说，基本上两个顾客进来，一个人就会消费。

我个人认为淮海755转型成功得益于以下几个方面。

一是天时，淮海中路经历了持续的关店客流下降，商业氛围低迷的低谷期后，在2013年环贸广场开业，迎来了复苏。与此同时快消品牌如优衣库、无印良品、Zara等也进入爆发式增长期，对实体店铺的需求猛增，这些品牌不约而同的选择了淮海中路中段落户，在这一趋势下促成了无印良品与我们的合作。

第二个是地利，其一是地理位置。淮海755位于淮海中路瑞金二路口，这一地理位置和周边众多的商务楼，为购物中心带来了稳定的白领客流。这些目标客群对商品的需求已经改变，他们对快消品的接受程度非常高。其二是物业设施。虽然淮海755是一幢有20年历史的老楼，但是得益于当初规划者的远见，其楼层层高远高于其他百货店，为百货改购物中心提供了可能。

第三点是人和。由于淮海755最初的员工都基本来自南京路步行街上的华联商厦，现在的永安百货，之后经历过一次从传统百货转型成时尚百货的过程，所以当再次面临调整时，员工对于转型的预期还是比较好的。使转型工作能够比较顺利的开展。

然而从长远来看，淮海755的风险也是十分明显的，这些带来人气的网红店可以说红的快，过期的也快。淮海755面临的风险主要表现在以下几个方面。

一是周边商业复苏仍然缓慢，淮海路作为百年历史商业街，东段有K11、连卡福，西段有IAPM、百盛，而中段除了无印良品旗舰，其他如淮海青少年八秒淮海伊势丹等，大量大体量的商场都处于关停状态。

第二个风险来自于主力店的声势渐微，无印良品和安德玛由于这两年的快速扩张和密集布点造成了门店商圈重叠，互相影响的局面。如无印良品环贸店坐落于淮海中路环贸商场的三楼，离无印良品旗舰店仅500米，面积大致为一千平，其商品也有4200多种，店内有小型迷你刺绣工坊和床品等大型家居商品。除了没有餐饮，基本就缩是缩小版的旗舰店。

安德玛旗舰店的情况基本相同，在经历大规模扩张以后，其产品线单一，品牌号召力不足。在耐克、阿迪达斯等品牌走向时尚化之后，安德玛仍然坚持专注健身服饰品类，且由于美国本土客户数据丢失等丑闻而影响了品牌的整体形象，销售和客流都明显下滑。

第三个风险是与消费者脱钩。淮海755转型后仍然是一个非常传统的实体商业，其所有商户都是租赁形式的，商场只负责出租和物业管理，与消费者之间的联系几乎为零。对于那些消费者为什么来购物中心？买了些什么？吃的些什么的问题都不曾了解。在今后的业态调整中将失去很多赖以决策的数据。

第四个风险来自于流量争夺的白热化，转型为购物中心后淮海755还是面临周边商场的分流趋势，不仅仅是周边商场，线上商城核心零售，都在这同一个流量池中，即使传统零售转型成为新零售，其一样要面临流量总量增速小于渠道总量增速的局面。

在智能手机市场趋饱和的今天，线上流量总量基本是平稳的，而电商新零售的增速却还在不断增加。更为显见的趋势是有效的流量获客流量，都是以顾客愿意花费的时间和精力对等等。

而如今要获得90后00后的流量，零售业甚至需要与游戏和网红竞争，他们的购物行为和渠道已经完全改变。

淮海755也进入了新的调整阶段，在营运上致力于成为年轻设计师新生文创品牌的孵化基地，旨在成为青年心目中的必逛地标。不仅引进了网红减压展，还引进了木刻版画展等，后期仍将进行多方面的尝试，利用快闪等形式，将商场的品牌品类进一步丰富。

最后回到我们今天的主题。百货店的转型可以说是一个必须的过程，如果不转型，传统百货几乎不可能有生存空间，这一转型也是一个试错的过程。无论是转型成购物中心，买手店或是新零售业态，长期来看都是一种战略布局。转型购物中心去百货可能更能利用好百货的原有资源，但是购物中心同样在趋于饱和，百货店转型购物中心还会面临体量小、频率不全的落实局面。

百货店的转型工作并不是一蹴而就、一步到位的，其是一个长期的过程。无论转型购物中心买手店还是新零售，后期仍需要围绕自己的定位进行调整和创新，接入新零售技术等也是势在必行。借用我们股份钱总在半年度工作会议上的话，改革非易事，坚定必能成。谢谢大家。

鲍跃忠新零售工作室：

非常感谢许总的分享。

许总从百货店面对的环境变化、特别是流量环境的变化分析了百货店变革的紧迫性，分享了百联目前所做的百货店调整创新实践，分享了淮海755调整的实践以及百货店调整需要注意的问题。

目前，百货店的调整相关企业都在积极探索，阿里、天虹、百联等企业都在积极探讨百货店的转型。阿里结合银泰模式在积极探讨线上线下融合、数字化打通线上线下交易等方面在做积极摸索。

当前，百货店及目前各个零售业态的调整应该注意三个问题：

----为谁调整？是继续做全客流？还是转型做重点目标客流？市场环境变了，百货店调整应该需要首先从重新定义目标顾客做调整。

----是卖商品还是转型打造目标消费者生活方式？在当前的零售环境下，零售的逻辑可能也需要变，以往重点突出的是卖商品，现在需要聚焦目标消费者的生活方式。由为消费者提供的是商品，需要变成生活方式的组合。

----是经营商品？还是转型经营顾客？在流量零售时代，企业经营的重点需要由经营商品一端，转移到经营顾客一端。重点需要从如何挖掘顾客价值上做转型。