当前的零售营销逻辑已经在发生深度变化，传统的以商品为中心的营销模式，商品驱动的零售逻辑，已经不能适应当前的零售经营需要。企业迫切需要重构以消费者为中心的营销模式。

顾客已经成为零售经营的最核心资源，也或者讲是唯一最主要的资源。

各种的新零售创新模式也在颠覆传统的零售理念。盒马放弃了客单价理论，小米有品模式、严选模式打破了零售的品类规划模式。

构建以顾客为中心的新营销模式，必须要首先实行建立顾客链接、实行顾客分类、建立账户体系。

 

本次分享主题：如何构建顾客分类管理体系？

 

分享者：鲍跃忠老师

 

今晚的点评嘉宾：

卢泰彻：韩国零售专家；

李燕川：超市发董事长；

孟伟：智简CEO。

 

鲍跃忠：

大家晚上好，欢迎大家来到鲍跃忠新零售论坛就今天的话题一起讨论。

今年我走了很多市场，走到每一个地方，就是看店，看店看得比较多，也和很多企业的老板、管理者，包括一些店长也做过一些交流。

老店看了很多，新店也看了很多，包括我到每一个地方就是走，去看整体市场的情况，包括大店，包括整体现在整体零售市场当中的布局，社区的布局，包括是在购物中心当中的一些零售店的布局，更多的看到底现在的零售从整体的情况来看是一个什么样的情况。

这个不断看的过程当中，我的感觉目前确实有很多的零售逻辑要发生变化，当前整体的环境发生了很大的变化，因此在现在的情况下，以往我们做零售的一些逻辑，一些模式需要做出很大的调整。

在这当中，当前做零售必须要非常重视或非常清楚地看到顾客是零售店最重要的经营资源，也或者讲当前顾客是零售店经营唯一最重要的资源，零售的经营必须要以顾客为中心，也就我们必须要尽快的由原来以商品为中心，转移到以顾客为中心这一个最主要的经营中心上来。

当然在这里讲这一个以顾客为中心，不是我们现在做零售企业也好，包括我们厂商也好，现在都泛泛的讲，我们要以顾客为中心。我在这里讲的这个以顾客为中心是我们要以经营好顾客资源为中心，也就是把顾客纳入一种经营的资源。我们原来经营的重点是什么？是商品、是店铺，那么我们现在需要转变这种思想，要把你的经营的重心转移到顾客一端。

现在很多人还是讲零售的什么本质没有变，零售还是卖商品，对，但是从我的观点来看，商品确实很重要，但是比商品更重要的是你的顾客，一切的商品和服务，都是经营好你的顾客的一种手段或者是一个资源，也就是说你的所有的商品和服务都必须要围绕着如何经营好你的顾客来去做重新的构建。

我觉得这一个转变不仅是零售企业现在需要做转变，包括我们厂家，包括我们现在很多的一些新零售创新企业，你都需要关注这一个变革。这是当前在我们现在做整体的营销变革，或者说营销模式当中需要特别关注和注意的一个问题。

 

那么我今天想着围绕这么一个话题，从四个方面和大家做一些分享。

第一个和大家讲的话题是，面对当前来客数持续下滑的严峻局面，零售店必须要重构以经营顾客资源为中心的新营销模式。

首先想和大家明确四个观点，我觉得在现在情况下，首先第一个观点是来客数的下滑将是一个常态，这是我们现在做快消品做零售必须要看清的一个未来的一个趋势。

有这么四点，第一从中国大的人口环境，人口的减少，这是一个常态。我看到有关人口专家的预计，到本世纪末中国的人口数量可能减少到6亿或者是8亿，也就是说在现在的情况下，人口的减少，人口的下降，这是一个基本的态势。

所以说在这个大的背景下，作为快消品行业，包括我们零售行业，需要研究的是在现在这样一个人口红利已经过去、人口呈现往下走的这么一个态势下，我们如何去适应这样一个大的环境。

第二点，目前来看店越来越多，我觉得从今年我走市场的一个感觉是包括看整体行业的一个情况是，一方面传统的一些业态在关，另一方面现在新店越来越多，现在我们看的像沃尔玛也好，家乐福也好，包括其它的也好，现在都在关掉一些店。但是从今年来看，零售是新店越来越多，新的零售形式越来越多，新的进入零售的企业越来越多。所以说目前从整体的情况来看，店会越来越多。包括从未来的判断来看，零售店的趋势是越来越多，这是一个未来基本的一个发展的态势。

第三点，品牌越来越多。我们感觉在今年的情况下，不管是原来的传统企业，也在创新一些新的品牌新的品类，在这种环境情况下，现在一些新品类、新品牌也在不断地快速往外出。所以说这也是整个的发展的一个趋势。

第四个方面未来的零售形式会越来越多，特别是16年马云提出新零售以后，包括17年盒马模式产生以后，现在我觉得各种的新零售形式越来越多，从未来的判断零售形式未来肯定还会是越来越多。

就是在这么四点的影响下，看未来来客数的下滑肯定是一个常态。

第二个想和大家明确的观点就是目前来看，头部顾客的减少，年轻顾客减少，更需要引起我们零售的特别重视。前一段时间智简的孟总在群里和大家分享有关会员管理的时候，我觉得他当时讲的他服务的一个客户的那个案例，特别需要引起我们现在的一些零售企业，特别是传统零售企业的重视。从我了解的行业数字，我们这几年整体的零售店的来客数下滑基本在5%，那么他分析的这个零售店的头部顾客的减少达到了7.6%，我觉得这个数是非常严重的一个问题。包括我们现在看，有些开了新店以后，在朋友圈发的新店开业的一些信息，我觉得现在很多的顾客，新店开了还是以老年顾客为主，可能也是一个比较突出的问题。

第三个方面，很多的新零售创新形式，店，形象提高了，档次提升了，但是如果不在顾客管理上去下功夫，这样的店可能在存活起来会有很大的压力。

你做了这么一个高大上的店，你肯定不能是走原来的大众化的方向，你大众化的方向肯定不适合你现在做的这样的店。你只能去找到你的目标顾客。这样的话，你的目标顾客对比以往的大众化，肯定不是一个顾客群的概念，因此你必须要调整你的经营策略，要由原来的这种还是把重点放在你怎么去做好商品影响顾客，要转移到怎么去找到顾客这一端上来。

面对来客数的持续下滑，我的分析传统的一些零售理念不能解决当前的问题。一,从环境来讲，确实这个来客数下滑，你是不会是从根本上解决的。第二目前我们很多的一些传统的零售理念、零售模式不但是没有解决这个来客数的下滑，反而是可能更加推动了来客数的持续的更快地减少。

我们目前来看长期以来采用的零售模式，我的总结就是商品驱动，也就是说零售店我们选好址了，定好我要开一个店了，然后我就把商品做好，我期望我能够用有特色的商品来去吸引顾客。当然这几年零售店比较重视做品类管理，要用品类管理的技巧去吸引顾客，包括如何做重点品类、目标品类、常规品类、补充品类等等，想把品类管理技巧做好去吸引顾客。品类管理也不能完全达到吸引顾客的目的怎么办？更多是在促销上去吸引顾客，怎么去做一次促销活动，然后用特价，用其他的方式来去吸引顾客，来满足顾客的需求。

对现在的这几点我的分析，第一目前的零售市场环境下，你想创造商品的特色越来越困难。你完全是通过想通过商品来创造你的门店的特色和优势，越来越难。包括从一开始新零售创新形式，以盒马为代表的像大龙虾大海鲜，我前一段时间看苏果调整的门店，也在做大龙虾，也在做大海鲜了。

包括我们目前还需要看到的是互联网在打破企业之间、不同市场之间的信息不对称，所以说你想用自有品牌、独有品牌，包括超低价格等一些手段都难以达到以往的效果。

第二点我的分析，我们现在以往的品类管理的理念和模式在逐步失效。我现在看到很多的一些专业店，小业态，便利店等等，这些小业态、特色业态的快速发展，现在看你传统的卖场、超市、便利店，你再强的品类优势可能都会被这些专业店小业态所取代。

第三点，我觉得现在我最近特别看小米的有生品见，也特别看严选模式，我目前看，严选模式，在打破以往的零售商品组织的理念。我们原来讲做零售你必须要把你的品类组织完整，譬如说我们开一个便利店要做到20个商品大类，要做到几百个中类，做到多少小类，商品品种要做到3000个，这样你才能形成一个完整的一个经营的组合，也才能实现门店良好的经营业绩。但是现在来看严选模式，包括小米的有品模式，完全打破了传统的商品组织理念。

在现在的情况下，只要你的品牌理念能够打动你的目标消费者，并且能够产生较强的品牌信任，甚至是粉丝关系，消费者完全可以接受你提供的一部分商品，也就是说你不一定是一个完整商品组合，但是我会接受你。那么现在比较典型的是严选。

再一个非常突出的特点就是当前的消费者影响购买的重要因素是社群化的特点。我觉得在当前商品极大丰富，在消费者购买有更多选择的环境下，社群已经成为重要的社会特点的情况下，社群影响已经成为消费者选择购买的主要因素。

所有的现象，我觉得都在表明以商品驱动的零售理念需要彻底变革了，必须要由商品驱动，以商品为中心的零售模式变革为顾客驱动，以消费者为中心。也就是说，零售经营的核心需要由商品一端转移到顾客一端。

 

第二个想和大家分享的是，我们要用做品类管理的思路做顾客分类，经营顾客资源。

其实我们做企业，做零售，大家原来都非常熟悉的一个法则，就是20\80法则。但是以往从零售企业来讲，对这一法则的运用大部分是用在了品类管理上。所谓20\80法则就是20%的品类，贡献了80%的销售，20%的商品，贡献了80%的业绩。当然在以往大多的零售业态当中，大多的情况是30\70的比例法则。今天我们要把这一法则转移到面对顾客的管理上，实际上很清楚，不仅是商品的经营适合于20\80法则，所有的经营资源都适合于这一法则，包括对顾客资源的经营上。

所以说我的观点零售企业肯定是、一定是、也必须是、也必然是20%的顾客，为企业贡献了80%的销售。这个是肯定是大家不要有任何怀疑的一个铁的法则。

其实我们以往衡量一个零售企业，它的商品管理做得好不好，讲他的这个品类管理做得是不是到位。像我原来衡量商品部门，品类管理做得好不好，就是一个标准，是不是做到了30\70，我就看这一个东西，也就说我是不是看你这个品类管理部门，你做的是30%的商品，贡献了70%的销售。因为只有这样整个企业的经营才能使有特色，就我们讲达到了30\70，你的商品是有特色的，你的门店重点商品是突出的，同时你的丰富性商品和补充性商品也才是合理的,企业的销售结构，包括你的库存结构也才会是科学的。

可能我们很多做零售经营都有体会，如果你商品做的太集中，这个经营会有很大的缺陷，如果是你百分之十的商品贡献了80%的业绩，那你说明你的商品做的有很大的问题，同样如果是50%的商品贡献了50%的销售，你把商品做得非常散，这样也是有严重的品类管理的问题。

那么今天我们需要把这一法则用到我们的顾客管理上，我觉得在现在的情况下，我们做企业包括零售，也包括我们一些品牌厂家必须要非常清楚，必须要做到20%的顾客要能为你贡献80%的销售，这样企业才会有稳定的市场，才会形成稳定的商圈，才会有稳定的发展，才会形成健康良性的循环，也或者讲你只有这样才能解决你当前来客数下滑所造成极大的被动局面。

可以讲只有构建起这样一个顾客管理体系，达到了这样的一个比率，零售店才能讲是做的好的一个零售店。没有这样的一个顾客管理体系的零售店，是不能适应当前的零售市场环境。

从这一点上来讲，这一定是一个重构的思路，因为长期以来的零售店他不是这样的一种模式，也不是这样一种理念。从长期以来我们讲零售店对所有的顾客，都是叫一律公平对待，童叟无欺，也就是所有的顾客进入你的零售店，大家享受的是一样的待遇，接受一样的商品，接受一样的价格，接受同等的服务。我觉得这实际上对价值顾客来讲是一种很不公平的经营体系。

现在我们可以回过头来冷静地思考一个问题，你对重要的经营资源肯定是不能这样去做的，我们知道我们做经营你就是要抓住你的重点，你只有抓住你的重点商品，重点门店，重点顾客，才能做好经营，特别是顾客资源成为你最重要资源的情况下，你不把你最重要的顾客资源，最重要的头部顾客去抓好，还讲所有的公平对待，所有都是一样的服务，这样肯定不行了。

现在也有一些企业它实行了会员制，但是我看到大多数企业的会员制就是是一个记账方式，或者说就是一个消费记录，走到收银台，收银员问你，你的会员号码是多少，你报一下手机号，就完成任务了。当然目前也有一些企业实行了会员价、会员商品等等，但是我看由于这种整体的会员的服务体系，并没有完整地构建起来，实际产生的效果也是有限的。

包括前一段时间我们也讨论过开市客，他虽然实现会员制，从我的了解，他的会员制也只是消费者进店的一个门槛，并没有在后续针对不同的价值顾客，有不同的服务手段。这种对价值顾客是不公平的经营模式，绝对是不合理的，造成的结果是零售店难以形成价值顾客，极易产生顾客流失，特别是高端价值顾客的流失。

但是长期以来我们零售一直是这样的一种理念在做指导。在这种理念指导下，我观察很多的零售经营方式，比如说特价，比如说促销，都是这样一种不公平的方式呈现给顾客。这种方式可能我们把很多的忠诚顾客，价值顾客是自己给自己赶跑了。

 

第三想和大家分享的是零售店如何做顾客分类。

我觉得目前我们一定要看的是价值顾客对零售店越来越重要，我们一定要看清当前的顾客一定要从价值顾客作为你的重点，并且要努力的培养价值顾客，努力的把价值顾客留住，这是当前我们在经营当中特别需要关注的一个问题。

首先目前看零售市场，你还想通过以往的促销手段去吸引新顾客，越来越难，我前面讲零售店的来客数下滑，这肯定会成为一个常态。电商的语言讲，目前拉新越来越难，成本越来越高。所以面对这样的形式，企业必须要从稳定忠诚顾客挖掘顾客价值上去寻求新的突破，这是主要的出路。

第二点我觉得更重要的是当前中产阶级崛起。我看到的数字目前已经是2.5个亿，有分析到2020年将达到七个亿。也就是说目前我们所面对的消费群体，已经有了一大批具备较强消费能力的新消费阶层，他们的消费能力是非常强的，有极强的消费力，并且他的消费潜力也很大。也就是说我们原来可能感觉一个顾客一年的话，在我这个超市、在我这个卖场给我贡献几千块钱就感觉很了不得了，现在可能给你提供更大的消费贡献都有可能实现。前一段时间我看到有关盒马单店的一些顾客贡献的一些数字，我看到好像介绍它有的店最高可以做到二十几万。曾经也看到一个数，单周一个顾客消费贡献了9898元。

所以说我们现在要看，面对这样的价值顾客，你还是以往的经营理念，你还是需要转型做顾客分类，经营好价值顾客，我想答案是肯定是显而易见的。我们能经营好几个每年给你贡献的1万或者几万块钱的，甚至能给你贡献20万的，我经营好这么一部分顾客，就可以达到你所期望的经营业绩，你应该是做哪一部分，你还是每天是用一些特价的方式把一些有价值的顾客自己赶跑了，然后留下些贡献度低的顾客，你应该怎么做？

第三点，我们也需要特别重视的是以往的一些盲目的促销投放，不区分顾客对象，不讲顾客的接受程度，一味的用的比较多的像特价的模式肯定已经过时了。现在完全可以用互联网的手段实现对顾客的精准营销。

所以说从以上三个方面，我们要解决好这三个方面的问题，必须要做顾客分类。

我给顾客分类下了一个定义，所谓顾客分类，就是把你的价值顾客和忠诚顾客细分出来，然后用不同的策略，服务好不同的价值顾客，甚至用不同的策略，精准服务好每一个价值顾客。

我觉得顾客分类这不是一个复杂的问题，关键我们现在应该是看清对这一问题的认识。顾客分类可以结合企业的实际，可以分得细一点，也可以分的粗一点。

目前来看，从互联网提供的信息技术上可以支持企业细分到每一个顾客。当然在这当中分得越细，管理和营销就会越精准，但是可能成本会高一点。但是我们看未来的趋势，细分到每一个顾客，这肯定是未来营销的一个关键。因为每一个顾客都有不一样的个性化需求。

 

第四点想和大家分享的是，企业需要构建一套完整的顾客管理体系。

从目前来看，企业必须要针对当前的零售环境，重构一套针对顾客管理的新营销体系。

第一必须完成顾客注册。现在能够实现顾客分类，实现有效的顾客管理，实现精准的顾客管理的基础，就是必须完成顾客注册。特别在现在的情况下，我们看电商，包括其他的一些做的一些零售创新都在这一方面已经走出来了。线下零售企业，你想在顾客管理上有突破，你必须要实现顾客的注册。只有在这一步的情况下，才能讲我们如何去做顾客管理。企业要转换以顾客为中心的新营销模式，必须要首先完成顾客注册，把顾客变成一种数字化的信息，给顾客建立相应的账户体系。我觉得就和我们做商品管理完全是一样的，像我们现在原来一直讲零售做单品管理，为什么你能做了单品管理？为什么在没有我信息化系统你做不了单品管理？因为有了信息化系统，每一个商品都在你的系统当中，它就有一套他自己的账户体系。我们现在要做顾客管理，你必须要把顾客变成一种数字化的信息，给每一个顾客，在你企业的信息系统当中建立他自己的账户体系。没有顾客注册就不可能实现这样一种转换。通过顾客注册，建立每一个顾客的账户体系，就像我们所做的商品、单品管理一样，实现顾客的单客管理，就可以有效的管理和营销到每一个顾客。并且借助这种互联网的连接手段，还可以实现实时链接，实时影响、实时交互，将会带来更多的效果。

第二是要构建完整的顾客管理体系。我提三个方面的建议，要从商品方面，用商品打造顾客价值，这肯定是非常重要的。我们特别是要围绕价值顾客，创造更大的顾客价值这么一个角度，要构建起一个生态化更完整的商品和服务体系。也就是说基本是围绕他的日常生活，能完整构建起一个生态化的体系。

第二要从利益方面，可以用利益分配打造顾客价值，针对不同的顾客价值贡献采取一定的奖励回馈。那么在这一方面，我们看一些直销模式应该做的是比较完整一些，这一方面是值得我们去关注或者去借鉴的。

第三，要从服务方面，为顾客价值提供更多的至尊贵宾服务。作为零售来讲，每年能够给你贡献20万的顾客，肯定不能和贡献2000块钱，或者是贡献200块钱的顾客同样在你的收银台排队。这一方面航空公司的做法是值得借鉴。

当然可能在一个企业的运作当中，需要把这以上三个方面结合起来，也就是我们围绕打造价值顾客需要从商品方面另一方面和服务方面来去重新构建设计一套完整的营销顾客的体系。

体系的设计要结合企业的实际和行业的实际，但是最终的目标我们一定要很清楚，也就是说我们构建这套以顾客为中心的新的营销体系，它的最终目标是打造终身顾客价值。

三是，要重构企业的运营体系，重构以消费者为中心的模式转换核心在于转变观念，需要改变几十年的零售理念。现在来看转变观念是当前最重要的。

 

再是需要重构企业的运营体系、企业组织，需要按照营销顾客资源的角度，重新设计门店的定位，重构门店的功能，重构新的商品体系，重构企业的运营体系。体系转变，它完全和原来的以商品为中心的体系它是完全不一样的。

第三点最主要的是要打破以往很多的传统模式，构建新的以顾客为中心的模式。目前来看这套体系的构建零售非常重要，非常迫切，我认为包括我们厂家来讲，当前同样重要。未来从整体的快消品行业的营销来讲，核心在于C，在于终端的消费者。渠道和终端都将会变成如何服务C的一种渠道和工具。

好，今天晚上就和大家分享这么些内容，感谢大家。

 

讨论分享环节

韩国零售专家卢泰彻：

我跟鲍老师同样的一个意见。目前对于零售业态来说，最主要的是对这个顾客，目前已经超过一个商品为主的一个时代。那现在所有的一个商品，所有的一个平台，其实完全为这个顾客服务。但是问题是那我们一直说顾客是最重要，最大的问题是我们怎么样理解消费者？怎么知道他们的一个需求的问题。

我准备了一张小的一个图片，左边是消费者的一个分类，右边是目标客群。左边这个消费者群体分类，看这个的时候，中间这个四个群体是其实我们说的一个接近中产阶层，但是简单分类中产阶层每个群体的需求是不一样。再说他们的价值观是不一样，有人是非常喜欢购物，有的人是不喜欢购物的，有的人是非常够玩的一个消费者等等。

我们一直说目标客户，那目标客户不是简单的一个中产阶层，不是简单的一个居民。

刚刚鲍老师也说到，这个20%的主要客户是谁？80%的客户其中怎么样分配的？肯定有一个战略，还有未来的客户，还有特殊情况的客户层，有很多目标客户层。我们设定了目标客户的时候，不仅是只做一个目标客户，那设定了一个目标客户以后，那第二个问题是我们怎么知道目标客户的需求。

这是大数据跟小数据的一个做法。目前看大数据已经非常非常丰富。

我说的意思是大数据非常重要。但是小数据也是补充大数据的非常重要的一个数据。

我今天这个简单的评点，用的时间太长了，所以下次有机会再说，但是我今天非常同意鲍老师这个消费者为主的一个经营的问题。谢谢。

 

超市发李燕川：

鲍老师这样，刚才我也听了一些您刚才说的这些关于顾客的下滑问题和这种对策，包括卢总的这个我也听了一些，我是有这么几个说法，就在这讨论一下，大家伙来听一听。

第一我们现在考虑顾客下滑的这个因素，我们可能讲的比较粗，其实我们以前的这个同店的这种顾客群和我们现在的这种措施，我的意思是说我们现在以前的顾客，比如说我们这个店以前大概一天能来5000多人，那么现在可能来不了5000了，但这些我们考虑了没有它的原因到底是我们顾客分类有问题？还是我们以前这个店的定位有问题的？比如说我们原来这个店可能顾客的分类不那么清楚，也就说男女老少都可以来，知识分子，或者有一定收入的人群和这个大爷大妈们都可以来这个店。那么现在这个市场是不是还这样一个分类？我觉得现在真的要静下来进行一下反思，比如说我们现在调整，包括超市发调整一些店铺，现在都按照顾客的定位和我自己要的目标客群来进行调整。

比如说我们蓝润店，那我现在以前大爷大妈也来我这个店，对面的清华大学的师生也来我这个店，以前客流可能还能保持在六七千人，但是现在我的客流可能在下滑，但是我的客单价和我需要的商品已经做了变化了，比如我们现在的这个店铺，从两千多平米现在调到1200多平米，现在的销售额能卖到十五万、十六万，但是我这个十五六万现在是只构成了4000多顾客群，那么虽然看似顾客下降、下滑了，但是我的师生，我的清华北大的师生老师生们到我这店来的次数在增加，客单价在增加，因为商品进行调整，满足了这样的目标顾客群。应该是看到我们的目标顾客群定位的更清晰了。

还有一个观点就是现在很多人都在说，我们要把90后00后这个顾客要抓进来，前两天我在一个演讲上我也提了一个观点，就是说我们现在用了95%的力量去抓5%的这个年轻顾客进店，值不值？因为一般的超市不是特殊情况，还是以中老年为主，包括这个成熟人，但90后和00后的孩子的生活方式发生极大的变化，比如他在网上买东西她就是不来店，我们又费了很大的力气让他进店了，那么进了店以后他的购买单价并不高，他来的频次也不高，我们要那么大的力量值不值？我们现在如果用百分之九十五的力量精力去抓这样的百分之几的顾客，那与其还不如你拿出百分之六七十满足你现在的目标顾客，去满足你这些中老年，给他做的更贴心。我一直也在说，要做有温度的零售商，把这些人的服务做得更好，商品更符合他的这种需求，这些人是不是黏性会更强？我们的精力是不是就转一下？因为我觉得很多人都在说，我要抓年轻人，盒马做的好，永辉做得好，所以我们要去跟人学，没问题。但是我们是不是都是要照这样一个方向去调整，或者都要开这样一个店，所以我们真的想清楚这个问题。

第三个问题，我现在想提的就是我们现在的顾客群，每个店的周围顾客群一样不一样？

为什么这么说，从去年到今年我们开的店和调整店每个店都不同，大家知道现在超市发开了E中心，满足的是中老年顾客的一次性购齐，包括服务功能的增加，那我也开了24小时书吧、罗森便利店，超市发罗森便利店加上书吧这样的24小时的店，那是因为基于它的顾客群不同，比如说24小时书吧，因为他旁边是中央财经大学、电影学院、邮电大学，他的顾客全是年轻人，现在正好赶上学生在做论文，这一帮大学生都到早上五六点钟才离开，那里有吃的，罗森饭团，甜点，还有贡茶，还可以卖咖啡，人很多，一个罗森便利店一天也能卖到两万五六，它基于这样的顾客群，刚才说的蓝润店，我是基于清华北大师生这样的顾客群，我双榆树这样的店铺我满足的是这些老北京顾客，中年人的这个顾客群。

所以现在每个店的顾客群定位不一样的，我们不能按以前的这种业态拷贝。超市发所有店铺大部分都在海淀区，这么一个小小的海淀区，我们的结构都不一样，顾客群也不一样，我满足的目标顾客群也不同，所以我现在说觉得是我们每个企业，每个店要确定好你自己的目标顾客群，我们要的这些顾客群来了，你就成功了。

 

智简孟伟：

刚才那个鲍老师讲的这些内容，其实我还是蛮开心能够看到鲍老师这种专家开始逐渐的关注消费者这一块，包括超市发李总，他们已经在实践这一块，包括我们韩国的卢总也是研究的比较细的。

其实现在一个大的趋势都很清楚，就是说真正的转变真的是开始是转消费者为中心的，这个大的趋势可能谁也没法逆转的。

之前可能我们谈的更多的是商品的精细化，那么在顾客精细化这一块，刚才鲍老师也做了一些这个说明，怎么去做？通过分组也好，通过画像也好，怎么去做精细化，其实这里面我们在做这一块的时候，刚才超市发李总说得好，就是线下零售可能没有办法像线上零售那样子，我做到非常精细的千人千面，但是至少我可以做到千店千面，以及基于我们每个店的目标客户群的不同来去组织我的产品结构，这也许是接下来线下零售要去深挖掘精细化运营的一个大方向。

基于我整个目标客户群，我这个店一公里或两公里范围内的目标消费者以及刚刚像超市发的李总讲，就是你这目标消费者你是都吃还是其中一部分，那基于你的目标客户怎么样去重新的去梳理你的品类结构？以及怎么样去重新树立你现在经营品类里面的毛利结构？

包括基于消费者精准化运营的第二个方向，我们现在零售企业在做一个供应链优化的时候，还是基本上是拍脑袋或者基于品类及动销率在做，其实真正你做的时候应该是基于你目标消费者来做的，你整个的这个功能卖什么？卖多少钱？就组织什么样的品类？真正的是基于消费者的需求去玩C to B的。

还有一块就是也是补充那个鲍老师的观点，就是说当我们从产品经营、门店经营转向消费者经营的时候，其实这个时候我们的思维方式也要去做转变，就是我们怎么样从之前的交易思维转型客户思维，交易思维它的特点就是我关注的是我这一单赚钱不赚钱，或者我关注的是我的每一个单品，每一个品类赚钱不赚钱，那我们要转变成说我更多的关注的是我一个顾客一个月、一年或者整个生命周期我赚多少钱，那这完全是不一样的，这种情况下有可能说你的品类里面有500个甚至一千个单品都是平进平出的，但是呢你可能有20个单品就是创造利润的，但是你因为你考核的是一个顾客的利润，完全和原来的经营方式经营理念完全不一样。

当我们真正转向消费者中心的时候，其实我们在制定我们的业绩目标区域及目标和单店业绩目标的时候，我们不再基于品类的制定，不再基于到一个店来制定，那其实我们要细化到一个店里面的顾客，比方说我可能说我超市发的某一个门店明年业绩要增加20%，那么到底怎么去增加？你要么是增加你店的来客数，要么是增加你店里每顾客每年的贡献度。当我们一个实体门店转向消费者运营的时候，那么我们可能更多关注的目标是我整个店在这个范围内的一个渗透率、转化率、复购率和传播率。

渗透率的概念就是我这个店开出来之后，是不是我目标1.5公里范围内的小区的人都知道我这个店开在这里了。都来过，对吧？转化率就是他们是不是都在这买过东西？那复购的意思就是这些买过东西，小区买过东西的顾客，是不是他经常来这做复购以及复购率高低是什么样子的？另外一块就是说这些顾客是不是变成了我的忠实的顾客，他愿意为我这个品牌去做分享。这几个率的其实就是能够真正体现出来说你这一个门店，你的消费者的运营到底是不是真正转向了消费者的运营，以及你运营的深度、细度是什么样子的。

我再补充一下，刚刚老师讲到说我们要基于顾客的分类来去做顾客的运营，20\80法则等等，其实顾客的分类可以做很细，很可以从不同的维度对我们这个店的目标顾客去做分类。我刚刚也发了几个图片，就是我们之前在做一些企业辅导的时候，会从各个层面从购买力的层面，从生命周期的层面，从活跃度的层面，从来客渠道的层面，从整个触达渠道的层面，从沟通品质的层面，从储值卡的层面，从价值贡献的层面，等等这个有很多很多的这个层面，包括它的品类偏好的层面，很多方面都可以对顾客进行各种分类，当然我们分得越好越细越好。当然我们越细的话，我们的整个的营销做起来就更精准，这个大家也可以简单的参考一下。

另外我再补充一点，就是大家真正的想去转向以消费者为中心这么一个运营模式的时候，其实还有一个比较关键的要素，就是说有几点，就是我们的企业的老板有这种理念认知上的转变。第二，整个团队要认知的转变。第三个的话我们需要建立起一个组织，就是我们需要一个体系，那这个体系就包括了我们需要有一个独立的组织架构，那么我们也要有我们的工作流程要做转变。第三块就是我们需要有一个会员的数据中心，第四个我们是需要有一个我们这CRM的工具，第五个就是我们要有一个懂会员运营方法的一个团队，如果说没有这五个要素的话，那么我们转消费者为中心那只是个口号，或者说只是说说而已，不可能去转的。

因为整个分享的时间也比较长了哈，那我就浪费大家太多的时间了，那我的这个补充就到此为止，如果大家在这方面有一些需要详细了解和沟通的，我们再私下的沟通，谢谢鲍老师，谢谢各位。