零售行业的真正危机还没有到来，因为目前还没有真正寻找到造成危机的原因。大家思考的更多的是表象的问题，技术层面、手段层面的问题。

造成目前困局的不是环境和马云，是企业自己。只有企业自己才能打败自己。企业不能做到因顾客变化而变、因环境变化而变，最终只能被顾客所抛弃，被环境所淘汰。

所以目前，核心问题是要查找自身的原因。

----企业理念要不断变革：

理念是支撑企业健康快速发展的重要动力源泉。企业能够持续发展的重要力量，始终是持续不断的企业理念变革。不论是传统企业还是新兴经济企业都是这样。

16年双十一前夕，马云断言：传统电商将消亡，新零售是主要发展方向。这是在阿里巴巴一直保持快速增长的环境下，提出的企业理念变革。当然，言论一出招致不少非议。这也可能就是马云的价值，企业理念变革的价值。企业理念变革可能就需要在大家普遍不认可的环境下，率先实现的变革才会有价值。

海尔集团自08年开始，进行了在互联网环境下的企业理念变革、组织变革。使一个传统大型制造业企业脱胎换骨为互联网环境下的新的企业组织，使企业变身为充满活力的现代化企业组织。长期以来，海尔一直是在组织变革、企业管理领域居于领先地位的先进企业。在互联网快速发展时期，能够把握环境变化，率先革自己的企业组织的命。目前，海尔企业经过几年的努力，已成功实现由一个传统制造业企业，变身为互联网时代的新组织企业。为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。

企业必须不断的变革自身的经营管理理念。企业理念变革必须因顾客变化而变、因环境变化而变。特别是在当前整个社会处于巨大变革的时期，企业的理念变革更是必须适时而变。如果企业的理念不能及时变革，最终必将企业引入下滑和倒退的境地。

企业理念对企业起到重要的引领作用。因此理念的变革必须超前，因为理念决定企业的行动，理念落后必将导致企业的行动滞后。就如近期一些大佬所放言的：互联网搞乱了实体经济。这就充分说明企业理念的严重滞后。由此，企业的变革滞后也可略见一斑。因此，企业的理念变革，是需要居安思危，是企业在正常运作时期，能够充分把握即将到来的危机，寻求企业更好发展的新的方向。就如马云提出的新零售。

企业的理念变革必须来自于对环境趋势的准确把握。这靠的是企业家的高瞻远瞩和独到的眼光。而不是故步自封、沾沾自喜、自以为是。

理念变革是革自己的命。需要企业在正常运作的环境下，进行变革调整。就如海尔企业，自08年开始就率先进行了互联网环境下的企业组织变革。这种变革是革自己命的组织变革，是颠覆性的组织变革。这要靠企业家的胆识与魄力。

企业理念变革，核心在企业家、关键在企业家。企业家必须始终保持企业家精神，也就是永葆创业精神、危机意识、创新精神。企业家永远是逆水行舟，永远是行走在冰面上，必须要永远不忘初心。

目前的零售行业就如温水青蛙。如果坐等环境改变，坐等环境好转，坐等他人创出一个好的模式可以照搬会死的很惨。

----经营机制要灵活：

做企业，灵活的经营机制是关键核心。必须保持企业经营机制的高度灵活。这一点，对直接面向消费者市场的零售行业来说更是非常关键。

所谓灵活的经营机制就是对外部市场、环境的及时洞察、快速反应。具体来讲就是：对消费者变化的及时洞察、快速反应;对竞争环境的及时洞察、快速反应;对门店市场环境变化的及时洞察、快速反应;对整个快消品市场变化的及时洞察、快速反应;对互联网发展的及时洞察、快速反应;对未来一段时间经济、社会发展、技术发展的及时洞察、快速反应。

企业的经营机制必须始终保持开放性;也就是企业的经营机制必须始终保持变革的强烈意愿，必须做到因变而变、应变而变，能够达到未变先变，时刻保持高效灵活。

企业的经营机制必须始终以外部驱动为导向;也就是企业的经营机制必须始终面向外部市场与环境，企业不能建立以自我为主导的封闭的经营机制。

经营机制不灵活就将会使企业的经营逐步陷于封闭和僵化，将会使企业的经营逐步脱离消费需求和社会发展，使企业逐步走向困难的境地。

目前，大部分的零售企业的经营机制越来越不灵活，表现在对消费者的变化反应失灵;对门店的市场变化反应失灵;对快消品市场变化反应失灵;对员工变化、企业机制变化反应失灵;对互联网的发展变化反应失灵。

机制的变革决定企业经营发展的潜力。所以在目前环境下，必须首先变革企业的经营机制，真正恢复及时洞察、快速反应的企业经营机制，以灵活的经营机制，赢得市场主动。

----管理机制要有活力：

长期以来，企业管理受结果导向论，和德鲁克的效率、成本论的主导。企业管理讲求简单、务实，追求效率和成本。

其实，企业管理是一个十分复杂的过程。影响企业管理的因素非常多。不同企业、不同的企业管理时期、不同的企业管理对象，需要不同的企业管理手段和追求不同的目标。

企业管理还应该非常关注的就是激发组织活力。如何使企业组织中每一个单元和组织中每一个成员都能够充满活力，必须是企业管理特别关注的目标。特别是在当前的社会环境下，组织活力更是非常重要。

组织活力应该重点表现在组织单元、组织成员的创造力和创新能力。以阿里巴巴为代表的新经济组织，其组织模式就是创建有活力的创新型企业组织;韩都衣舍的小组制就是创建有创造力、有创新力的企业组织;海尔的互联网环境下的组织变革，其主要目的就是把员工变成创客，从而激发组织的创新能力。

企业在追求效率与成本的前提下，必须要把激发组织活力放在重要位置。组织活力是推动企业快速发展的主要动力。一个充满活力的企业组织，会不断迸发出无限的发展动能。

在当前社会环境快速变革的形式下，特别需要激发与推动组织活力。目前的社会环境，特别是对于已经具备一定规模的企业来说，不再适合于能人管理，不再适合于中心化的管理模式，而更加适合于全员创新为驱动的组织创新。

在当前的环境下，连锁零售企业需要结合当前环境，变革传统流程化、标准化的管理模式，需要变革以总部为主导的中心化管理模式，转向激发门店创新活力，激发管理者、员工的创新能力的方向上来。消除“总部有劲使不上，门店有劲使不出的”管理被动局面。

----对顾客要有凝聚力：

目前的零售市场竞争已呈现非常激烈的状况。从一线城市，到三四线城市，甚至到乡镇市场，普遍呈现激烈竞争的态势。目前看，人均商业面积已成过剩局面。从目前每年快速增长的购物中心、社区商业面积来看，这种激烈竞争的态势还会一直持续。

从目前百货、卖场、超市、便利店甚至各类专业店的经营现实来分析，结合整个快消品的市场特点，目前门店从商品上打造差异化越来越困难。目前的骨干品类，市场、渠道几乎被TOP10品牌所垄断。造成了目前市场上的“千店一面、千店同品”。

在这种市场格局下，消费者对商家的选择有了更多的话语权。在这种格局下，零售店的竞争已由商品采购能力、商品组织能力、商品管理能力的竞争，变成为争夺顾客的竞争。谁能吸引到顾客，谁能留住顾客，成为经营获胜的关键。

目前，脆弱、松散的顾客关系，难以支撑企业的健康发展。在这样的顾客关系情况下，企业会一直处于非常痛苦的经营状况。

企业必须要转变观念，要把营销顾客作为最重要的经营手段来开展。必须要采取一切有效的手段，打造相对稳定的顾客关系，打造相对稳定的顾客队伍，以使自身的经营保持相对主动。

要转变观念，真正树立顾客主导的经营思想，要树立有价值的顾客营销思想。快速丢掉目前开展的一些相对短视的特价促销、价格营销等促销手段。实实在在为顾客创造价值。

要转变企业经营理念、转变企业经营方式，建立适应顾客主导环境下的企业经营机制，使企业的一切环节转变到围绕创造顾客上来。

零售市场的竞争，已走到了顾客竞争的新阶段。竞争顾客已成为决定当前企业经营成败的关键要素。

----企业发展格局要有生态化

互联网环境下，商业模式越来越复杂。以阿里巴巴为代表的新零售蒸蒸日上。淘宝、天猫集合交易功能、结算功能、物流功能形成更大的生态体系。目前，又凭借其强大的资本优势，快速开展与线下企业的融合。同时，阿里文化、阿里体育也在快速发展，阿里的国际化也在快速发展。

传统零售简单的商业模式面临挑战。传统零售的商业模式是简单的买卖+促销的商业模式。这是一种非常简单的商业模式。在这种商业模式基础上建立起来的零售与顾客的关系，是非常纯粹的买卖关系。这种关系非常脆弱、非常不稳定。即便是目前一些企业加大会员制的管理力度，也没有根本上的突破。

目前是“羊毛长在猪身上，狗来付费”。在互联网时代、资本时代，许多商业模式正在变得越来越看不懂。这些新的商业模式，无不都在挑战传统零售商业模式。

在互联网时代，在互联网思维的环境下，增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任与更多价值基础上的顾客关系，才是最稳定、最有价值的顾客关系。增强零售企业的情感与价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中，与消费者的情感交流，建立信任，必将是零售企业参与市场竞争，提升业绩，健康发展的最主要措施。

在目前的市场环境下，零售企业单靠自身的单打独斗，难以生存与发展，联合、整合是企业发展的重要趋势，或者是快消品产业链的纵向整合，或者是与线上、资本、跨行业的横向整合。

鲍跃忠微信bc111246