出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员王国平

虹吸效应这些年来被广泛应用于城市发展解读，如通过做大省会城市，快速吸食周边资源，形成超级巨无霸，实现大树底下寸草不生的格局。最典型的如成都，周边没有一座发育正常的城市存在。

930，西安京东MALL出击，日成交额持续在2000万上方。

2000万是什么概念？

国美零售2020年销售额441亿人民币，也就是日均1亿人民币。

一家京东MALL日销售额顶国美零售全国所有门店日销售额的近20%。

不要把记忆停留在十几年前，随便一家店日销售额可以破百万，搞个活动可以做个500、800、甚至1000万以上。如今的传统零售早已风萧萧兮。

满大街的国美、苏宁，并没有因为便捷而贴近消费受众，反而因为便捷而麻木。家电行业因为区域深度渗透，有限的SKU粗暴单一，出现集体性审美疲软。

京东重庆、合肥、西安等地超级大店的出现，切入家电行业竞争的空白盲点，实现以一店之力对抗国美、苏宁全省门店之势，快速拉开了与国美、苏宁的距离。超级大店强大的引爆能力，吸收走了周边线下门店的流量以及原本属于线上的流量，目前该模式已经成为一些线上企业锁定的方向。

京东的超级大店让国美零售嗅到了初恋的味道。国美集团先将旗下物业过渡给国美零售，随后再将集团资源托管给国美零售，一切都剑指国美超级大店模式——国美城市展厅。

“国美城市展厅”很多人初看不知道什么意思，其实就是个MALL。与京东MALL，唯品会奥莱这些没什么差别，就是名字起的比较土味。以前凯嘉城的几个项目，对外口号叫城市客厅，国美来了个城市展厅，有点向前辈致敬之感。

土味口号难免无法引起资本市场共鸣，因为一般人根本无法理解国美要表达什么意思。然后国美又生搬硬套了一些看不懂或自己没完全吃透的概念，真让人捉急。

刚好我十年前有个项目准备改造成类似国美现在要做的所谓城市展厅概念，虽然那个项目最终没有走这个套路，但可以用来作为参考，以方便理解国美意图。

当年的项目因为存在无法填满的风险，为了保险起见，做了个备选方案，拟引入非传统百货零售业态。当年也有先例，像宁波鄞州万达、上海五角场万达都引入了家居卖场，只是他们做的是纯租赁模式。在设计时，保留了原有的超市、影院、乐园等主力业态的商业MALL外，划出一半体量，做家电家具、婚庆一体化MALL，实现双MALL融合。

基础逻辑是B端婚庆板块带动家具家电家纺，B端家装设计板块带动一体化以及软装，剩余一半的商业零售带动C端流量随机性消费，实现BBC三条流量管道支撑路径。

国美的城市展厅相当于以家电板块为基础主力店，引入配套的家装、家居，实现目的性流量整合变现；C端随机性流量可能由国美试跑的超市+可能引入餐饮娱乐来带动；再辅以自己线上流量支持+配送、管家服务等做粘性支持，最终把自己成功变成二房东。

二房东可能获得的价差收入和足够大的场地，又进一步推动国美可以做更好的自营产品、更炫场景。超级大店消费端可以获得整合价值和体验价值。

也就是黄光裕所说的从零售业、家服务业、内容社交平台这几个方面延展升级，靠服务、商品、价格、内容和质量获得消费者持续认同。

这种超级大店在目前阶段是存在红利的，京东的超级体验店或MALL在领跑时，效果相当明显。家电卖场由大到一直缩小，极致精简SKU，导致消费选择受限，引发消费者反感；再由小到大受到追捧，启动新一轮生命周期。

这种超级大店对于员工专业度考验极大。

一个导购员将不再局限只懂得自己所售卖的商品，而是要能够延申到上下游。导购员要懂得基础家装设计知识、家居产品知识、家电产品知识、家居美学知识等等。国美如果无法有效去促销员转为自己的员工做导购员，就无法有效贯穿引导销售一整个系列产品。

现有的管理人员考验更大，单一的家电卖场管理经验是无法有效突破去管理大体量、需要深度整合MALL，在思维逻辑要改变更难。很容易出现理想很美好，MALL里面每个板块各自为战的局面。

国美的超级大店模式符合现有市场需求的逻辑，有机会实现快速领跑。假设一个MALL做10亿，40个MALL就是400亿，直接在现有销售规模上翻一倍，拓展速度够快，国美零售直接突破1000亿大关，不是难事。难的是国美的金刚钻够不够硬，能不能引进优质选手来辅佐，引进的辅佐官能不能融入这个体系。如果只是想简单的拼凑就能成功，开发商自己做也能成功，干嘛把MALL转租出去。