联商专栏：百货公司对于一些年轻人来说已经没有概念，他们从一开始购物接触的可能就是高仿万达广场的第四代产品线，加上各类开发商的去百货化，已经很少看到购物中心里面还有百货主力店了。虽然在十年前，招商必须有个叫百货的主力店品种，物业规划里面有个独立的结构，然后通过百货向各楼层输送客流。现在新入行的一些小朋友们听完都很诧异，为什么？同期被取代的不仅仅是百货公司，还有被影院取代的KTV，甚至有咪哒就够了。

百货行业与其说被取代，不如说是跨界顺带打劫。开发商基本不靠购物中心那点利润生活，有利润当然更好。所以开发商的购物中心经营指标一般比香港等地大佬的数据差。外行的开发商能够杀入零售行业，而且不少开发商还做得不错，必然是百货行业存在痛点，还不愿意自我调节，最终被消费者边缘化。

08年后的时代是个分水岭，出现线上以双十一破局的电商势力开始进入快速通道，线下以万达为首的开发商开始成为零售新势力。物质时代开始加速井喷，消费者已经开始不满足于以往在家门口重复买那几样简单的东西，对于物质的深度、广度以及购物体验都开始有更高的要求。

零售商其实就是线下消费者的一个搜索入口，附近的消费者通过这个搜索入口买到自己所需的商品。零售商的价值就是提供更多样化的商品，零售店也从几百平到几千平到上万平的不断升级。以往的百货公司经历从场地不断扩大、商品不断丰富，到场地瓶颈受限、商品不断老化。消费者发现百货公司已经无法满足自己的消费需求，每次去逛百货商店永远都是那些东西，还不如逛逛网店来得有趣。百货店作为商品搜索入口的价值开始不断弱化。

百货店的痛点最后被线下两股势力合伙围剿。一股以快时尚为首，吃掉了服饰类的份额，一家快时尚可以吃掉几十家服饰店的销售额。一股以购物中心为首，不仅提供百货消费品类，更提供餐饮娱乐服务类。从上海五角场万达到宁波鄞州万达，餐饮类消费开始崭露头角，到后来成为购物中心的标配，消费者需要更多元的服务品类。当快时尚与购物中心合力抱团，在很多地方几乎就成为新的商业中心。

作为搜索入口，谁能为消费者提供更多内容，更好商品，谁就能吃下更多市场份额。就好比你如果用百度，这个也搜索不到，那个也搜索不到，是不是会考虑换个搜索服务呢？

百货品牌的老化与购物中心的高举高打形成鲜明对比，购物中心招商很喜欢搞个首进品牌达百分之多少，其实就是满足当地消费者的新鲜感。首进品牌在以前是个失败率蛮大的事情，很多时候经营方为了稳健，并不愿意一次性引太多新品牌入局，毕竟创新是有风险的。后来几乎全国购物中心都在干这个事，除了购物中心自身意淫外，消费者好这口是关键。消费者对于本地已经存在的品牌已经玩腻了，为了新鲜感不惜各地跑，以彰显个性化。

这好比怡红院如果十年时间都是那批姑娘，客官们还会有兴趣来玩？就算你服务再好，恩客们也还是想到别家溜达溜达。如果这时候怡红院来了一批新姑娘，有德国妞、韩国妞，还有美国姑娘，很多人会发现已经很久没到怡红院吟诗作对、谈论风雅了。这些外国妞可能语言不通、服务不好，但还是有很多人愿意花高价，而且趋之若鹜。就算旁边的店打五折、满500送1000，这些客官们都不愿意过去临幸。人性就是有这么光辉的一面，就算面对折扣的诱惑，仍然能够一往无前。

购物中心一般都不怎么统一组织打折促销活动，除非到了大庆。至于里面品牌平时是否打折看各个姑娘们自己意思了，就算姑娘们自己愿意倒贴恩客，购物中心一般也不管的。中国那么多风流佳人才子的故事，有听过哪个老鸨管过吗？只要有人支付费用就行了。百货业就喜欢天天搞虚假折扣算计消费者，万水千山总是情，你说五十行不行，套路多了，感情也就淡了。

在招商界能不能时刻装逼就看首进品牌能达多少，首进大品牌能达多少，要是开业还能一炮打响，那是要得瑟很久的事情。近十年，百货业其实一直在吃老本。或者说百货业已经没有改革的魄力，甚至变得“娘炮”了。很多购物中心的管理者早期都是来自百货行业，但只能哀其不争。

百货业早期都以地标性出现，百货所到之处，就是繁华中心，在很长一段时间内占据着人们的心智。这种心智很快被万达等开发商所替换。万达所到之处就是广告全面铺开，万达就是城市中心。在拿地预热阶段就开始快速渗透到人们的心智里面，很多人没见过万达广场，但看到万达广告，就觉得牛！后面开发商套路基本差不多，占心智。像泰禾也以建立强化绝对的城市商业地位地标影响力，把公交车包了，满城乱转，加上软文硬广轰炸，从商业模式反复解读，从战略方向反复强化，人们慢慢知道泰禾想做什么，虽然最后这些软文很多只停留在口号上。慢慢失去标杆地位的百货，也慢慢失去流量。失去流量则失去了议价能力。

消费增长逐步进入存量之争时，流量变得更加饥渴，这不仅仅是电商数据那么明显，线下实体人流量表现得更加分化。实体做流量不像电商有那么相对明确的行为路径可以研究。百货流量以百货公司品牌背书，厂家品牌相对为辅，如果百货公司牌子烂掉了，里面的厂商品牌基本回天无力，不然就是有沿街店面的可以独立存活。百货公司以前生活环境太好了，基本丧失引流能力，现在部分百货开始想办法补足短板，更多的是在往购物中心靠。购物中心以强势品牌厂商为主，就好比引入了花魁，花魁强则购物中心板凳深度够就不担心流量。购物中心就经常出现重招不招营的格局。

购物中心引流路径以项目定位为主导，然后利用个节日档匹配项目定位来吸引目标客群。比如想做年轻个性群体，那么每档活动从口号就要求在年轻群体能够速记快传，内容更是要鲜明切入。百货以及类百货促销运营基本就是以节日档来操盘，端午节搞个粽子活动，中秋节搞个月饼活动等上世纪传统手艺。购物中心做一个全年促销方案，不仅要从宏观中观微观阐述，更要考虑每个活动的层层叠加效应如何做到最大化，层次感要非常鲜明，讲究目标群体文化的深度渗透。

购物中心引流路径做的是引领潮流文化渗透；电商做的引流路径是深度链接深度渗透，非常强调数据化；百货引流路径现在是不明确的。

百货公司曾经为社会做出过巨大的贡献，满足了人民群众日益增长的物质需求，贡献了GDP，解决了就业，同时也为这批创业者实现个人财富价值。

现今百货公司落魄的局面其实是实际控制人已经习惯安定，拒绝创新，害怕失败，毕竟都已经一大把年纪了，不想再打仗，不想再折腾。很多管理人员提出很多建议因为风险都被PASS，最后只能出局到其它企业实现个人理想。有时候看到要改变百货，就像要用鞭子抽打那早已经衰老的身体逼其前行，其实挺残忍的。也许有些企业年纪大了，应该是退出的时候。不想退出江湖的企业，真要拿出改革的魄力，改革即风险，风险就是要股东出来扛的。这个时候所有打工的都可以退，就是老板没得退。

（作者系联商高级顾问团成员王国平，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）