王国平

王国平

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资深购物中心操盘手,对于商业领域各业态有深入研究。
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永辉收购达曼发力内容端,试图重构生态矩阵

2017年01月18日

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从卖鱼肉开始,到卖牛肉,卖花……,从引入今日资本再到收购达曼,永辉一连串的花式动作践行着其供给侧改革的方向。国外优秀的超市运营模式已经被模仿得所剩无几,全球实体超市零售几乎同步进入了迷失状态,沃尔玛、家乐福、特易购……,一连串的传统巨头日子都过得紧巴巴的。传统模式全线没落,如何打造出现象级内容,成为新零售突破的方向。

2014年中国实体零售率先诞生出现象级物种——名创优品,3年时间实现从零到100亿的神迹。随后出现一只小神兽MJSTYLE,在行业低迷时期进行疯狂扩张。实体零售改革不仅是自身平台的革命,更是谁能更深入到上游供给端改革,谁将率先受益改革红利。

超市平台仅作为一个简单的搬运工角色已经无法适应社会发展的需求,消费者需求无法得到有效释放,只能通过其它渠道来达到自身的消费升级。这也是中国消费升级受到全球关注的同时,中国实体确陷入满目苍夷的另类,很多企业对于消费红利完全没勾搭上。

上游供给端对于消费端需求的不敏感,或者说无法准确把控,仍旧寄希望于渠道覆盖来完成销售对接,效果已经越来越弱。一些有生命力的供给端对于超市渠道或者说超外渠道往往又不大感兴趣。不感兴趣取决于超市引流能力下降和客群老化严重,无法给予这些商品定档和刺激消费。这些好的品牌往往更愿意寄生于好的销售平台。超市平台经常把希望寄托于品类组合之类的概念,现阶段的核心问题是,既有的商品不论你怎么整合,怎么组合,还是那么几样,玩不出什么新花样。外部好的商品又不屑于与超市为伍。超市因此陷入自己给自己画地为牢。

永辉红标客群是非常老化的,大清早一群大妈大爷在里面挑,当年轻人起床到超市买菜的时候,很多都是大妈们挑剩的,体验度极差。红标升绿标改变的是购物体验,拉低消费客群的平均年龄。绿标升级过程中又遇到各种问题,客群年轻化后并没有对供给端产生吸引力。寄希望于供给端自身改变来服务消费客群的幻想几乎破灭,剩下来的方法通常是组织团练对抗现有供给端,或者从境外引兵入关。

永辉第三家马车开始出现,也就是近来频频发力的永辉云创。永辉如果自营这些商品跟其它超市自营几乎不会有什么区别。现有的超市自营都是与供给端争利,厂商卖8块钱的东西,超市自营就山寨它,然后定价3块,利用平台优势走量。这种自营说白了就是食利阶层,本身对商品没有什么创新,所以超市自营也没有被外界认可的案例。超市自营应该选择市场有需求,厂商又不愿意做、不愿意投入或者暂时找不到合适的商品时,超市肩负起改变这个痛点的责任。要改变痛点往往意味着可能犯错、需要烧钱、需要有人扛起责任等等,改变痛点远没有山寨别人来得轻松,这也暴露现阶段很多超市企业家想赢怕输、不敢闯、不敢拼的一面。平台自营如果只想与厂家争利的话,搞再多山寨,而没有突破的话,也难获得社会认可。

永辉没有把创新寄生在原有体系里面,而是新设出永辉云创,永辉云创体系相较于第一、第二集群会更加灵活。特别是在股权方面,表现得更加分散。通过永辉云创投资的花店等,都给原有团队更大的空间。通过入股,利用外部团队来实现产品升级,成效明显更优。原有团队长期在超市行业运作,思维很容易被限制在一个框架里无法突破,这也是很多超市用原班人马创新却不容易取得成功的一个原因。永辉云创自己入股的企业,未来一旦孵化成功,永辉开到哪里,这些企业基本就会跟到哪里,解决了永辉快速扩招带来的招商能力不足的问题。

除了组织自己的团练部队外,引兵入关冲击现有供给端,是永辉的另一手法。不论通过与牛奶国际的合作或者是韩国CJ合资等,都是为了把境外商品引入境内。可惜,永辉的国际视野不足问题也在不断暴露,比如韩国CJ是走量型的,对于永辉的实际贡献并没有理想中那么好。永辉如何打开国际供应链,成为重要一课。

永辉联手贝恩收购达曼是其试水国际市场的另一步棋。在达曼的收购当中,永辉并没有多少主动权,比较依赖贝恩。永辉与贝恩亚洲三号在开曼设立壳公司DE.GP和DE.LP,通过DE.LP收购美国达曼100%股权。GP与LP的区别在于投钱后是否参与管理,或者简单理解为LP出钱,GP出力。DE.LP这家公司的性质就是永辉只管出钱不参与管理。可以理解为永辉没有什么话语权。

本次协议收购签约的主体也不是达曼股东,而是一个据说是达曼股东指定的神秘受托人。协议声称满足一定交割先决条件的情况下,就要通过电汇全额支付4.13亿美金打入到神秘受托人指定的账户。

人民币近来波动比较大,外汇管制稍显得严一些,资金出境并不是太方便。永辉在大陆外主要的资产应该是在香港的联华超市股份,上月底永辉刚出手,获得9亿港币。9亿港币分两批走账,一批在12月份,一批在1月份。永辉准备出海开曼的资金很可能就是这批资金。

当年贝恩为永辉规划了两条战线,一条拿下华中重镇武汉中百,一条拿下华东巨头联华超市。其中联华超市很好的帮永辉完善了当地的供应链,激活了整个长三角战局。随着永辉在长三角站稳脚跟,联华超市的价值已经很小了。永辉也从以前的需要低价供应链调整为优质供应链。这次应属于顺势腾笼换鸟。

永辉把这次收购原因归结为:不仅看好达曼在全球定制方面的资源优势,以及领先的零售技术和服务,更认同其科技内涵和先进管理理念。

很明显永辉看重的就是其资源,引兵入关意图非常明显。虽然我们知道达曼在国内运作很多年了,但成绩并没有广告做的好。这其中有达曼对中国市场理解得不够深入,也有跟现有企业合作不够深入等问题。现有的零售服务企业既懂国际市场又懂些中国市场,可供并购的标的也相当难找。永辉拿下达曼,应该是希望一起改变现有商品内容,领先于其它零售企业一步。

不论永辉现有构建的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等,还是通过引兵入关的外界强势商品内容,都是为了改变传统超市的商品生态,打造出优质的商品内容。高质量的商品矩阵,又会吸引新的强势商品内容进驻。内容的增强会与流量形成良性互动,从而构建出完整的高质量生态圈。永辉现有的另一个问题是打造的内容很杂,从中能否诞生出现象级内容决定其最终能否快速脱颖而出。


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