实体零售不景气，不少人就看衰沃尔玛，名创优品创始人叶国富认为“不要看沃尔玛今天有多牛，其实是没有未来的企业”。

上一财年，沃尔玛全球营收4821亿美元，净利147亿美元，分别下降0.7%和7.2%。虽然为1980年以来的首降，但主要是受关闭门店、美元走强、增长工资、电商投入等因素影响。

在我看来，沃尔玛的“成绩单”堪称“亮丽”，至少它表现出了极强的稳定性，控制能力绝对一流。虽然全球略为下降，但在中国市场，沃尔玛大卖场业务连续12个季度保持增长，电商布局稳步推进，新业态探索从未停止。好年景比人增长快，危机时比人下降得少甚至逆势增长，这种能力显然非优秀企业不能具备。

而且，沃尔玛的持续创新、自我进化能力、市场适应能力也不容小觑，根据公开报道，沃尔玛的创新布局主要从以下方面展开：

线下多元化开店。人们似乎选择性关注沃尔玛计划关闭269店的消息，却忽视了它即将新开300家以上新店的计划。它新开的店可不拘泥于大卖场，而涉及山姆会员店、购物中心、社区店等多种形态。为支持开店，沃尔玛还在强化物流配送能力。

持续提升实体店体验。主要包括：改造升级老店，在中国，沃尔玛以每年60店左右的速度进行改造提升;增强实体店技术应用，如让购物车拥有结算功能，以智能设备连接线上线下，赋予app以导航、语音搜索、自动生成购物清单等功能，开发“低价捕手”比价app，既可返还差价，还具有评分评价等功能。

线上加速追赶亚马逊。沃尔玛持续加大对电商投入，目前的线上营收规模约180亿美元，计划在2018年达到350亿美元，这接近于京东稍早前的体量。在中国，沃尔玛电商发展速度相对迟缓，但其去年5月推出的app已实现对深圳、广州、东莞等地的覆盖，“全球e购”跨境电商近期正式整合进沃尔玛app，凭借其强大的全球供应链，跨境电商对沃尔玛的O2O业务显然具有较强的推动作用。

至于沃尔玛增长放缓，这太正常不过，一个拥有1万多家卖场、营收3万亿以上体量的企业，你要求它像创业阶段的名创优品一样“疯狂增长”，显然不可能。尽管沃尔玛是循序渐进式的创新与进化，不是颠覆式、革命性的变革，但据此判断它是没有前途的企业，显然是武断的、错误的、站不住脚的，叶国富低估了沃尔玛的适应能力。在我看来，沃尔玛的霸主地位仍将长期保持，即使强大如阿里者，要全面超越沃尔玛也绝非易事。

如果要再举一例，证明零售业更需要渐进式创新变革而非颠覆式革命，我觉得国美电器也是个非常好的案例。

国美近日发布了2015年财报：销售646亿，增长7%;净利12亿，基本持平;同店增长2.3%，综合毛利率17.8%，经营费用下降0.9个百分点至15.4%，纯经营利润14.15亿增长19.9%，线上营收增长114.5%……

在当前的市场环境中，能交出这样“答卷”的企业基本上屈指可数。回顾国美的转型，它走的也是一条渐进式变革之路，它最大的“阵痛”可能就是2012年更换“零售业最先进的”ERP系统，那一次的动作导致国美陷入巨亏，但那显然称不上一场“一场革命”，除此之外，国美的转型基本上是稳健的、有序的，从巨亏到连续增长，国美的转型是流线型的平稳过渡。

行文至此，老笑的观点非常清楚，零售业转型需要的是可能是持续的创新、不断的进化、持之以恒地适应，而不是暴风骤雨式的“革命”，激进的“革命”有可能救不了企业，反而使之死得更快。如果说零售业需要“革命”，那也是观念上的、体制机制上的，在经营管理上，可能更需要的还是稳中求进、循序渐进的创新变革、持之以恒的精耕细作。

为什么?我觉得主要原因或有三点：

首先，新时期新形势下，零售业的本质未变，“革命”的基础不在。

这几年，零售业面临的变化很大，包括经济减速、网点过剩、新业态快速扩张、渠道选择日益丰富等等，最主要的可能是中产的崛起、80、90后渐成消费主力;最深刻的变化或是互联网催生的消化观念、消费方式的变化，消费结构持续升级，消费重心从刚需型向享受型转变，从过去跟风式排浪型消费向如今个性化理性化消费转变。零售企业面临的变化从未停止，但从来没有像今天这样剧烈而深刻;消费者的新老更替从未停止，但从未给人以今天这样“青黄不接”、“断层脱节”之感。

虽然如此，零售业的本质并没有变，纵观零售业的各种变化，基本都属“术”的层面，零售之“道”依然是以优质的商品、良好的服务、贴心的体验满足消费者的需求，提升商品、的顾客经营能力，依然是零售业的天职。无论是经营理念的跃升、经营方式的创新，还是技术应用的变革，都是为此服务的，从关注商品转向关注客流，从品类经营转向场景经营，从价格促销转向体验营销，从会员服务转向发展“粉丝经济”，都是立足于列好地经营客流、经营商品。

银泰商业去年成了阿里的“陆军”，成为事实上的“阿里商业”之后，银泰有很多的创新、变革举措：“银泰西选”、入驻喵街、“集货”、“淘品牌”落地、武林银泰的场景化、“双线同价”O2O、“任性退”、“工厂店”等等，让人眼花缭乱。2015年，银泰的业绩也足以傲视线下同行：销售增长6%，同店销售增长0.5%，净利增长17.5%。我感觉，银泰商业在迈向现代零售的路上表现出了良好的势头，其转型具有深刻的启示和借鉴意义。

但银泰商业一系列的动作似乎还称不上“革命”，因为所谓的“革命”无非先破后立、推倒重建，以此观之，银泰的举措尚属改良变革范畴。为什么最具互联网思维的阿里不在银泰商业掀起一场大破大立的“革命”?因为零售业需要的不是“革命”，而是改良和进化。

零售业近几年的转型变革无非两端：一是补齐“短板”，为过去的不足“补课”，比如自营能力、服务能力、配送能力等等;二是增添新的时代内容，如跨界混搭、跨境购、O2O、全渠道、大数据等等。换一种视角看，对顾客端是“供给侧改革”，提供适销商品、服务、富有时代特色的消费体验;在管理端则是发力供应链，提高效率、降低成本、控制费用、激励员工。这些其实都是零售业多年以来的“功课”，只不过现在更集中、更急迫而已。

其次，零售业的发展具有继承性、延续性。

比如，人们对零售业的“二房东”角色近乎“痛恨”，百货企业可以逐步提高自营的比例，却难以一夜之间变身纯自营百货，一是很多品牌不可能自营，二是在现阶段，纯自营零售未必比联营、自营、租赁经营等混合经营模式更具竞争力。欧美百货的自营比例据说也只在40%左右，大润发、沃尔玛、家乐福等零售巨头也有不少的面积用出租赁。

又如，“通道费”不招人待见，是所谓的“既得利益”，但在当前的困境之下，大多数企业明知其不能长久，也只能逐步减轻对这一块的依赖性，因为如果“一刀切”地拿掉“通道费”，企业可能更快地陷入亏损。

再如，体验业态是卖场的客流“发动机”，但体验业态的扩大、创新也是循序渐进的，决非朝夕之间就能“去百货化”、“去零售化”。事实上，很多购物中心的“去百货化”，更多地是在强调体验业态的重要性，它去掉的是百货店而非百货，一些不设百货店的购物中心只不过是采用了化整为零的办法进行处理，百货的元素仍随处可见。至于零售，更无去掉的可能，即使是一家完全意义的游乐场或美食城，也不可能完全没有零售。

任正非说，“我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者”。他说“石墨已经是技术革命前沿边了，但边沿机会还是硅时代的领先公司，不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏。”

我觉得这同样适用于零售业，互联网时代，零售业发展同样需要继承性发展，更多机会仍属于那些现时的领先者，就像电商平台的机会之窗对后来者近乎关闭一样，零售业越来越高的门槛也使后来者做强更为困难。据说在美国、日本、欧洲，线上零售的主要份额依然控制在那些“传统企业”手中，亚马逊可能是个不多特例，但它毕竟与沃尔玛尚有距离，未来能不能取代沃尔玛的霸主地位还很难说。

相比之下，中国的情况较为特殊，电商崛起之势有点摧枯拉朽，这其中的原因或有两点：一是我国市场经济下的零售业发展的时间不长，进化不足，本身存在很多的问题;二是电商“带病成长”、野蛮发展，它的攻城略地是带有“原罪”的。虽然如此，电商的份额依然不足2成，“疯狂增速”也不可能永远延续，未来终会达到一个平衡点，马云也认为，“互联网公司的机会未来30年一定在线下”。工业4.0也好，互联网+也好，经济发展的重心终将回归线下，“互联网经济不是虚拟经济，而是虚实结合”。

零售企业都活在当下，都是为现有的消费者服务，既不能停留在过去滞后于时代，也不太可能活在未来，任何创新变革、转型升级都要从实际出发、立足当前才能着眼长远。所以我认为，“重塑”、“重建”更多的是指观念、理念，经营管理上一定要是继承性发展，谁也不能否认，过去的东西虽然问题很多，但也有很多科学的、合理的、有生命力的成分，“扬弃”或是最好的选择，即“小步快跑”、循序渐进式的改革创新，或者说是持之以恒的“微改善”、“微创新”。

最后，行业的领先者多胜在细节而非战略。

永辉超市一骑绝尘，在困难的时下依然快速开店、高速成长，由行业的一匹“黑马”变成一面旗帜，但仔细研究，它依靠不是多么伟大的战略，而是在生鲜的经营上以更严密的流程、更优化的细节获得消费者的认同。事实上，顾客可不管你战略不战略，你有好的商品、合适的价格、不错的服务体验才能赢得人们的喜爱，否则，再高明的战略，落不了地也是空中楼阁。

其他的企业同样如此，沃尔玛业绩的稳定，大润发20年未关闭一店，成都伊藤洋华堂营收、盈利连年逆势增长，银泰商业创新迭出，乐城超市生鲜自营做得风生水起，都不是因为它们有什么神秘深奥的战略，更多地出自对经营管理细节的把控、日复一日的坚守与创新。

三枝富博说过，“零售业是让顾客感到幸福的产业，顾客想要的商品、热情的店员、清洁的卖场，虽然这些都不是能改变人生的大事，但正是因为有这些带给人们微笑快乐的事情，才令我们的每一天变得如此丰富多彩，面对明天，答案就在顾客之中。”这才是深谙零售本质，零售企业的优劣之分，其实是取决于细节的高下。

对于零售业转型方向、发展走势的判断，我不认为企业之间有太大的差异，看不清楚方向的企业即使有也不会太多，而竟有那么多企业陷入困境不能自拔，更多的可能还是该做的功课没做到位，套用一句时髦的话说，是工匠精神的缺乏。

最近，听说淘宝即将推出“buy+”VR技术应用，很多评论就说，这是“不给实体店活路”。我不认同这一判断，实体店的能不能存活、活得好不好，取决于自身的努力。“buy+”VR技术应用当然是个好东西，它会吸引很多人“尝鲜”，对淘宝的生意无疑有助推作用。但是，如果还是有大量的假货、“网货”、“线上专供款”，巴黎香榭丽舍大街、纽约第五大道的所谓“体验”也不过是海市蜃楼，它的功能与PS、美颜相机并无二致。只有品质的提升、服务的升级与这一应用配合推进，才能真正产生强大的“杀伤力”，这就像所有的餐饮都要回归到“好吃”一样。

零售业未来可能不会再回到过去的“黄金时代”，不会回到过去缓慢进化的时代，增长可能会越来越困难，变化也会越来越快，零售企业既需要把握时代脉搏、看清发展大势，更需要持续的修炼、不断地进化，秉持工匠精神精益求精地做好细节，才能不被时代大潮淹没。