困境之下，零售业的马太效应日趋明显。但就连区域强权、行业巨头也难逃增长缓慢、盈利收窄困局。创新求变、转型突围已成行业共识。

纵观零售业近年的各种“折腾”，改变大都发源于两端，一是提升经营水平，即向上游渠道、生产环节渗透，简化环节，强化供应链建设;二是提升“营业外收入”，即向下延伸覆盖，加码消费体验、话题营销、增值服务，增强客流、资金流、门店、员工等优势资源的变现能力。

两个方面的改变都很重要，但显然经营能力的提升更基础、关键，没有强大经营实力的支撑，挖掘品牌价值、资源潜力可能就是一句空话。

一、自营约等于零售本质

马云说，在我国，电商已成“主菜”、“大菜”，而在欧美国家不过是“餐后甜点”。为什么?因为欧美的零售业非常成熟，自主经营能力强，电商平台多由实体零售企业搭建，作为实体店的延伸和补充;而我国的实体零售发育不健全，经营能力特别是自营能力欠缺，加之规模普遍偏小、实力偏弱，世无英雄，遂使竖子成名。。

国内零售企业发展电商，虽历多年而大多仍在探索试水阶段，而大润发、沃尔玛等外资巨头起步虽晚，但进展较快，同样是因为具备强大的自采自营能力，握有商品、价格主导权，成本控制、精细管理比较到位，拥有较强的单品管理能力。

在同样不景气的市环境中，不少企业销售、盈利“双降”，收缩战线，关店止损，而永辉超市、乐城超市营收、盈利依然快速增长，扩张势头有增无减。永辉从一家名不见经传的小超市发展到全国连锁，频频举牌武汉中百、上海华联，陆续上演“蛇吞象”的“逆天之举”，没有强大的自营能力特别是遥遥领先的生鲜自营能力难以想象。乐城4000平的超市可以做到日均销售20万的业绩，乐大嘴零售公园比淘宝售价还低却能保持35%左右的毛利，高效的自营体系保障不可或缺。

国内有些五、六万平的百货店也很难走出“同质化”，特色化、个性化经营至今仍是“老大难”;但据说在日本，一、二万平的小店也往往做得很有特色，这也是后者拥有前者不具备的自营能力，众多的自营、自有品牌、业态，使商家完全可以按照自己的规划、设想对门店进行布局，而不必受制于品牌商。

如今，不管是电商还是实体店，都强调要“回归零售本质”。什么是零售本质?核心就是自主经营能力，而自营无疑是这种能力的主要体现形式。自营是走出同质化、实施差异化的重要手段，是企业扩销增收、提升竞争力的主要途径。

据说电商平台无法依靠自营盈利，亚马逊、京东等巨头依靠自营都走不出亏损的怪圈，不得不借助第三方卖家来平衡流量成本。苏宁易购、国美在线、大润发飞牛网、步步高云猴网也都把盈利的希望寄托在平台战略上。

这似乎是自营唯一不能发挥威力的领域。但老笑认为，电商自营不能盈利可能有几个原因：一是片面、绝对的低价追求;二是流量获取成本越来越贵，三是“最后一公里”配送未能经济地解决。更关键的或在于，平台追求的或不是经营获利，而在于圈定消费人群，获得稳固的流量和充沛的现金流，通过流量、大数据变现及互联网金融实现盈利，即所谓的“羊毛出在猪身上”。

其实京东的自营做得相当不错，坚持下去等物流基建投入消化得差不多，应不难实现盈利。但显然，京东更看重规模、份额，更看重现金流带来的衍生收益，更急于为投资人奉上一份漂亮的成绩单，没有兴趣和耐心通过勤扒苦做获得微薄的经营收益。玩过金融、资本运作的人，谁又能真正沉静下来做实业?

因此，老笑认为，电商的发展路径并不能削弱自营的作用与价值，自营是零售业的核心能力，对它的作用与意义怎么评价都不过分。

二、自营应循序渐进、与时俱进

根据老笑了解，我国的百货自营刚刚起步，占比多在个位数，有的甚至还没有起步;超市的自营比例稍高，不少企业都突破了50%，以自营为主的超市也不少见。这或因为超市经营的多为标准化日消品，可复制性强，而超市的信息化水平总体上高于百货店。

自营有很多形式，如代理、托管、集采、买断、委托生产、自产自制等等，从自营的深度来分，有商品集采、定制贴牌、原材料集采加工、自产自制等等。自营的深度不一样，毛利率也有极大差别。

比如一般自营，超市是自己采购，百货店多为自己做品牌代理，这样绕开了代理商环境，将其毛利吃下。比如，超市经营某品牌瓜子或花生，与代理商合作联营可能有10个点左右的毛利，如果直接到厂家采购，毛利可能有二、三十个点。这是集采的效果。

如果更进一步，直接到源头采购生瓜子、花生，自己来炒制，毛利率可能达到100%甚至更高，因为它进一步吃进了生产环节的利润，但显然难度也更高。这是原材料集采加工。

当然还可以更深入地前移，自己种植、生产加工。如生鲜的自营，一般是追求“菜采田间、果摘枝头”式的集采，直接与种植基地、养殖基地、农业合作社合作，毛利率显然比到批发市场拿货高出许多。但如果能力足够，管理到位，进一步向上游拓展，自己承包基地种植、生产，毛利当然会更高。现在似乎还不太有企业这么做，但这并非不可能，未来有可能出现甚至成为主流。

老笑所在的地方有一家私立学校，规模很大，连锁办学。为降低采购成本、解决食品安全问题，该校在城郊流转了10000亩蔬菜基地，种植各种蔬菜，供应旗下学校食堂，并卖到很多单位、餐馆，进入到各大超市。它注册了自己的品牌，大打绿色、有机、安全牌，供不应求，获利颇丰。

在蔬菜的种植、加工、经营上，学校显然并不比超市在行，学校可以做到，大型超市显然有条件做得更好。

据说山东潍百集团斥资5亿上马“中百大厨房”项目，发力加工中心、配送中心、质检中心三大业务单元，自己生产、销售肉类、豆类、馒头、面条等，依托其旗下600多家门店，如果经营管理得当，不仅能很好地破解食品安全难题，还有极大地提升利润空间，面粉比面条便宜得多，生猪比净肉的盈利空间更大。这是商业企业尝试自制自有自营的又一案例。

前面说的都是超市，事实上百货店的自营空间也很大，一是自己从源头买货或做品牌代理，二是依托自有的门店资源、销售网络，定制贴牌，或自己采购原料，委托第三方加工，例如做黄金、饰品、杂品等类别的自有自营，同样具有巨大的潜力。老笑在成都伊藤洋华堂双楠店考察发现，该店的食品、杂品类自营就非常多，既有买货的，也有自己加工生产的。这不仅会提升该店的毛利，还使它完全不同于一般百货店，差异化、特色化的优势非常明显。

发展自有品牌或是自营的高级阶段。据联商网报道，欧洲零售商自有品牌从1980年的5%提高到目前34%，不少企业的自有品牌销量占比超50%，有的甚至达7成以上，它们甚至培育了一批专门制造自有品牌的大企业。很显然，这些零售商不仅吃尽了流通环节的利润，也没有放弃生产环节的利润空间，这样的品牌、商品是独一无二的，它不必额外强调差异性，因为它的特色来得水到渠成。

欧洲零售业今天极可能就是我国零售业的明天，但欧洲零售业自营经历了数十年的发展历程才有了今天的成色，处于追赶者角色的我国零售商可以借鉴欧洲同行的经验及做法，但同样需要一个逐步积极、深沉的过程。从自采到自制、自有，难度是逐步增大的，要循序渐进地探索发展，不可能一蹴而就。

百货也好，超市也好，应坚持先易后难、先自采后自有的思路逐步试水自营，慢慢积累经验，完善管控体系，逐渐扩大比例。例如自采的可以先从那些大品牌、畅销品开始，自制自有从那些品牌认知度不高、销量大的基本款开始，扬长避短，以点带面，逐步深入。一旦自营取得重大突破，诸如同质化、低毛利等问题都会迎刃而解，企业发展电商业务也不会无货可卖。

三、自营需要强大的制度流程、体制机制保障

自营特色明显，利润丰厚，非常诱人，但它是一项系统工程，资金投入大，风险系数高，既需要适度地授权放权，也需要有效的绩考和管控，还要坚持消费需求导向，紧密结合企业、门店的实际，做到因地制宜、因店制宜，做到亲民接地气，才能走得稳健，走得长远。

一是要完善制度、流程建设，实现规范发展。自营涉及到货源选择、品质管控、价格调整、库存管理、门店间调货、资金管理、员工管理、退换管理等诸多环节，都需要以制度流程加以规范，科学运作。这些制度、流程，有的固然可以向先进同行学习，但更多的可能还是要靠自己摸索，在实践中逐步加以完善。因此，在探索发展自营中，适时回头对前段时间的工作进行审视，总结经验、查找问题、有针对性地修订、完善制度、流程建设非常重要。

市场变化很快，特别是生鲜农产品季节性强，价格波动大，企业要实现平稳经营、稳健发展，非有成熟的制度流程加以规范不可。此外，规范运作也可以避免核心管理人员、骨干员工的流失对企业自营造成冲击。

前些年，英国的玛莎百货、泰国的尚泰百货携成熟自营模式进入中国市场，但最近都铩羽而归，引发业界思考。早年，家乐福的“营采合一”风头一度盖过沃尔玛的集中采购，但最近却在收权、向集采集配靠拢。老笑感觉，玛莎、尚泰的失败并不是自营本身有问题，而是它的适应性出了问题，家乐福的营采合一从集采集配，也是一种适应性调整。因此，“合适的才是最好的”也适用于自营，适应当地市场、目标顾客，亲民接地气是做好的自营的关键。而最好的制度、流程是在实践中总结提炼出来的，还要与时俱进地实施优化、完善，才能更好地管控自营。

二是要建立高效的激励机制，实现利益挂钩。自营很繁琐，非常辛苦，特别是生鲜的自营，更是起早贪黑、没日没夜，货品的运输要小心翼翼，陈列要随时打理，价格一日数变，规定的时间内必须全部处理完，没有强烈的责任心不可能做好。但恐怕也不能严管重罚被动推进，通过效益的挂钩，把管理人员、员工的积极性充分地调动起来，使之真正地把自营工作当自己的事来做，主动维护、保养，主动推销、及时处理，效果无疑要好得多。

老笑看过不少生鲜自营的理论，不能说没有道理，但我感觉，生鲜自营固然有一定的专业性、科学性，但更重要的在于一线员工的主动性、责任心，一旦通过合理的激励政策把员工的积极性、主动性调动起来，让他们玩命地投入其中，降低损耗、加速流转的效果可能更胜于低价促销，把减少的损耗拿出来奖励负责任的员工，无疑会使生鲜的自营走上良性发展的正轨。

三是可试行合伙人制度，变被动自营为主动自营。据说永辉超市的生鲜自营综合毛利率近30%，既叫好又叫座，令众多企业艳羡不已。这很大程度上得益于它们的合伙人制度带来的激励效应，它的生鲜损耗率已控制在5%以内，现正往3.5%的目标努力。这一制度的魔力还能从华为公司得到体现，据说华为99%的股份由员工持有，其激励作用到了可怕的地步，日本福岛核泄露事故也阻挡不住华为员工服务于客户的步伐。任正非坚持全员持股但不上市的做法，显然比马云统领一帮亿万富翁要有后劲得多。

合伙人制度如何搞法老笑不甚了然，但“重赏之下必有勇夫”的古训让我深信它的力量，主动自营与被动自营虽只一字之差，但其效果可能有霄壤之别。

四、提升自营能力的几条途径

十几、二十年前，我国零售业差不多都是自营，但现在的自营显然不是要回到过去。事实上，那时的零售是卖方市场，物资匮乏什么都好卖，跟今天的消费者主权时代有极大的不同，且那时的自营库存极大、损耗极大，参考借鉴意义不大。今天的自营，应该是新环境中的新事物，但也是可供学习借鉴之处：

一是向行业先进学习。比如，永辉的生鲜、伊藤的杂货、食品、乐大嘴的零售自营做得好，通过实地考察，或多或少能学到一些有用的东西，当然自营做得好的还有很多，身边的企业更值得学习;

二是向品牌商学习。每家零售企业都有或多或少的合作品牌商，做得出色也不少，他们近在咫尺，学习借鉴他们的经营管理，对发展自营也会有所帮助，特别是“二八定律”中20%的那部分品牌商，更值得长期关注、深入研究;

三是向电商学习。很多电商都有热销排行榜之类的统计，哪些品类、品牌、款式热销一目了然，值得参考借鉴。据说乐城超市在发展乐大嘴零售公园，就把淘宝的数据作为重要的参考依据之一，电商巨头能通过支付手段在实体店采集数据，它现成的数据当然也可以为我所用;

四是引进专业人才。比如，俺老笑从无做生鲜经验，但零售明家这小子有，他在沃尔玛、家乐福、欧尚等企业管理生鲜多年，经验丰富，被山东某职院聘为超市专业教授，其本人也打算写一本关于生鲜经营的书。如果俺是老板，当重金聘请之，他的经验即可为俺所用，还能为俺培养生鲜经营管理团队，或可省却不少探索，少走很多弯路。

在这个深刻变化的时代，市场并不缺少新奇、有趣、适销的商品，关键要有发现的眼睛。老笑更倾向于认为，做自营或无捷径可走，从坚持从顾客需求出发，以各种真实有效的数据作支撑，不断调整修正，专心专注，日积月累，持续进步，就一定能有所成就。