（金沐/文）
宇宙间一切现象皆有其定数和内在规律，这是《易经》“象数理”三元构成的客观依据。——金沐
零售经营不是“纸上谈兵”，不是“做文章”，不是“文质彬彬，温良恭俭让”，更不是靠“假大空”的概念和主观臆断就能搞定的，零售经营是真刀真枪实实在在的做事创业，是一项技术含量很高的事业。所以经营的成败不仅依靠战略制定的正确，更需要先进高效、立竿见影的科学技术手段，品类管理无疑成为零售业当下最炙手可热的管理工具之一。
品类管理，近几年在中国连锁经营协会的推动下，已开始在超市经营管理中普及，许多企业还在进行全面的品类管理系统的建立，可以说品类管理已经成为中国零售业最基础的管理技术应用之一。
依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别（普遍性、特殊性、偶发性、季节性、便利性等五种品类角色），并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。
简而言之，品类管理就是通过进行品类定义划分，将每个品类看成一个市场或一个细分市场，根据对历史数据的挖掘和分析，整理和规划顾客的需求，然后根据顾客的需求采取相对应的品类策略。
根据以上定义，我们发现了一个问题，品类管理概念最初的提出者或者发明者并非零售商，而是生产商（比如宝洁），也就是产业链的起点。
生产商发明此技术的最核心的目，概括起来主要有以下几点：
1、控制终端经营面积的（货架排面扩展）；
2、打击竞争对手，排挤竞品货架陈列空间；
3、获取零售终端销售数据（了解其整体经营状况）；
4、有效预测市场容量（可以以销定产）；
5、合理配置生产资料（实现最经济邪恶库存与周转）。
通过以上分析，我们看到了品类管理的发明者的核心目的，即尽可能更多的卖货。
看似很自私的结果，但凡事总有两面性，“知己知彼，方能百战百胜”，零售商同样可以通过品类管理技术“以彼之道，还施彼身”？
为什么呢？这是因为零售商面对的是多品类、多品牌的数据分析，通过分析结果，按所经营的全部品牌的综合指数进行排名，零售商不仅可以发现领头羊，还能够看到那些“二号人物”也就是“A类品牌的威胁者”，这样就有了平衡大佬生产商的砝码。
品类管理是研究顾客的需求的基础工具。但是，有两点必须注意。
1、顾客的需求是动态变化的。
根据马斯洛的需求理论，顾客的需求是随着其收入、年龄、阅历、社会地位、价值观等的不同而不断变化的。
例如，当一个顾客月收入只有2000元的时候，她可能只对“玉兰油”感兴趣，因为那个她买得起，但这并不妨碍内心对“雅诗兰黛”和“兰蔻”品牌的渴望；当其月收入涨到8000元的时候，她就可以达成内心对雅诗兰黛的需求了。可如果我们按照品类管理的分析手段去分析，我们首先不能看到这个顾客对雅诗兰黛的需求，而只是看到了他对玉兰油的需求，针对雅诗兰黛的需求，我们只能等到这个顾客收入增长后，才能发现并进行相应的结构调整，也就是说单纯采用品类管理技术，只能是“事后诸葛亮”。所以分析工具还需借助对消费需求发展趋势的预测实现更有效的对接。
2、顾客的需求是“测不准”的。也就是所谓的“测不准”定律，这其实为我们的消费升级提供了空间，零售商需要要引导顾客的消费需求，因为顾客并不清楚自己想要什么，只有你把好的东西呈现给顾客，顾客才会明白自己的需求，所以最有效的辅助工具就是“营销”（比如明星或意见领袖推介、体验式促销、关联陈列、新概念主题营销等等）。
基于以上两个原因，笔者也建议零售商朋友，尽可能与多品类的综合分销代理商合作实施品类管理，因为多品类代理商相对于单一品牌的代理商更具备客观和宏观的视角，不会形成某一品牌一家独大而其他品牌销售下滑的情形，他们会帮助你综合的分析每个品类的角色构成，推进整体销售和毛利的提升。
综上所述，品类管理的分析是对过去顾客购买后的数据进行分析。通过过去数据的分析，比如对一家超市过去三年“纸尿裤”品类所有单品的销售额、毛利额、库存、周转等数据的综合分析，我们可以知道到目前为止哪个纸尿裤品牌是卖的最好的，销售占比是多少？毛利贡献是多少？周转率是多少？二号品牌是谁？销售最差的是谁？毛利贡献最大和最差的是谁？然后就通过综合排名进行末尾淘汰吗？答案是否定的。因为这需要具体问题具体分析。综合排名最后的不一定要淘汰，因为它可能是制造价格形象的角色，若拿掉它必然还需要另一单品来充当这个角色（比如价格带管理中的那个高端形象性商品），它也可能是新品，未来潜力无限，还有可能就是货架陈列出了问题，商品被藏起来了等等。