零售行业的库存管理与库存压力
2013年01月28日
评论数（7）零售行业的库存管理与库存压力
零售终端，最头疼的就是库存管理，库存多少直接影响到销售额的高低，库存压力大小又决定了现金流是否健康和盈利率的大小，所以现在大家都在研究库存，坚持做库存管理，无论是人力还是财力的投入都在加大，为了库存管理，再心疼花再多的钱ERP也要升级，所有的这些都是为了更加有效的管理库存，优化库存，从而服务销售，提升销售
说到库存管理，先要说下仓库管理。库存管理和仓库管理相近，但不等同。仓库管理（WM）指的是对仓库内货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为前台销售货品提供一个暂时的安全存放场所，在这个场所内，所有存放商品要分门别类存放，在保障安全的同时也要保证存取有序和方便。而库存管理是指对所有库存商品进行有效控制以保障前台销售的运作。有人说仓库管理要大于库存管理，从某些行业或许可以这么说，但从零售行业，我觉得，库存管理的范围要远远大于仓库管理。
首先，库存管理的对象，不仅仅是仓库内的物品，还包括出库后没有售出的商品，这些商品在一般的系统管理软件中都归纳到库存管理的范畴中。现在实际经营中，零售商超所说的库存是指一个SKU在商超内所有的库存之和，包括仓库，货架陈列和花式陈列，甚至物流过程中和已售出但还符合退货条件的那部分商品。因为从商品的供应链来说，商品放在什么位置，无论是库内还是卖场，对商家来说都是库存，只不过是形式上的还是内容上的，只有商品售出，在没有退返到卖场内几率的情况下，才是真正的减少库存，而这个流程就是库存管理，仓库只是实际管理中的一部分，所以库存管理在实际操作中，要大于仓库管理。
其次，现在库存管理，动态的管理比较多，而静态的比较少。大家关注库存管理，主要是看其在管理过程中是否对损耗、销售、毛利、及资金周转有贡献，如果不能起到良性推动，那么库存管理就是无效管理。现在很多商超特别是超市，对于库存的管理，主要是ABC分类库存分类，这样的分类标准，一个是品种和品类，一个是库存金额，当然最重要的是库存周转。对于百货行业，就是要考虑坪效多一点，然后对于供应商或者专柜进行ABC分类，但自采（自营）专厅，对于库存量和库存周转还是，商超还是比较关注的。
库存管理关系到资金链，关系到利润贡献，关系到业绩报表，那么如何进行库存管理？库存管理的一系列流程或者模块，怎么找出关键控制点进行监控，并对监控信息进行反馈分析再反馈，并最终传递给进货窗口和零售终端，整个这一个过程中所有的关键控制点串联起来形成一条链，就是供应链的维系运转过程，其实说到底，库存管理也可以说是供应链优化维护，只不过在供应链的链条不仅伸到仓库、收货部，还蔓延到链条中的每一个相关企业，包括生产加工企业和代理商，以及和零售商超共同分割既得利益。在供应链的链条里的相关企业，可以通过供应链管理实现库存管理，并把本在利益两端的供需双方的关系得以拉近，变成了合作伙伴，因为双方甚至三方多方有了共同的目标：市场上货品的库存最佳优化！库存管理的三个主要的控制点是供需方库存转移，仓储和卖场的体系内转移和商品在卖场与消费者之间的转移，当生产方生产过剩库存压力过大的时候，生产方想要消化库存减小压力，第一想到的是转移压力，也就是把库存转移到代理商或者终端零售商那里，可是这样的库存转移，并不代表库存消化，库存压力只是被暂缓延迟，虽然当前或许会有比较好看的报表，可是在一段时间之后，这些暂时储存在卖场和代理商那里的库存压力会如返潮之水反馈上来，最终还是要生厂商埋单，同样，代理商和卖场也是如此，所以，在库存管理上，几个方面是由共同的利益需求的，也就是在供应链的顺畅保证了库存的良性管理。
然而，一些商超，特别是超市单店，对于供应链的管理缺乏可控性，对于库存分析也仅仅局限于周转率和滞销畅销品排序上，对于商品流向的跟踪和节点管控，基本处于石器时代。原因虽然与系统软件有一定关系，但巧妇难为无米之炊，性能再庞大的软件，缺乏足够的数据采集和录入，那么分析出来的东西就是零。毕竟，在经验主义向信息化智能化转变的过程中，一些商超只是注重软件的加载与升级，但对于实际运用如数据的收集及录入等，却忽略了。有些或许在数据库方面下了一定的功夫，但是数据的筛选甄别圈定，却不加重视，如从库存分析看某个品牌的周销售下降，致使库存周转不佳，库存压力过大，就盲目的分析出该产品对于市场的适应性下降对卖场销售贡献降低，但是这种情况的出现，或许是因为卖场实际陈列面缩减或位置由A类被导购调为B类更或者是出现错码销售造成的，所以这些客观因素产生的数据如果不能被录入后进行系统分析，就会是库存管理变得盲目而无效。
在BI不怎么盛行而经验主义大行其道的时期，库存管理主要是对库存商品安全进行维护，ERP在行业内普及之后，库存管理就由被动性管理向主动性管理转变，也就是商品采购之后被动的销售向主动分析存销比和周转率，结合市场季节上下游库存情况等客观因素，主动的进行订单采购转变。现在大家讲究良性运转，过多的库存压力是企业不能够接受的，也是因为此，零售商超或者一些生厂商代理商或者其他供应链上的商品流转企业，都在想方设法向“零库存”靠拢。但实际情况是天有不测风云，当库存超过可承受能力时，商超就会想着泄洪减压，首选的方法就是促销。促销不仅仅针对零售商超，生产厂家或者代理商也经常这么做。比方说某服装品牌生产厂家，由于市场行情不好，所以很多订单代理商不提货，导致库存积压；某些代理商，因为零售终端销售低靡或者上游厂家指标加大导致库存积压等等，当这个时候，大家都会制定比平时优惠的提货或者销售政策，想要减少库存压力，这样的脱销，我们在上面也提过，有些时候仅仅是饮鸩止渴，解决不了根本问题。当然，对于竞争比较激励的地区或品类，这样做或许可以通过市场同类商品的饱和阻击其他竞争对手的市场占有率，达到优化自身库存压力加大竞争对手库存压力的目的，但毕竟是以牺牲自身毛利为基础的，对于自身的品牌形象或者市场的良维持都是一种损害，况且市场的阶段性饱和也会形成短时间的市场“库存积压”而无法被消费者立即消化，同样会影响到上游供应链的库存。更何况，部分厂家的优惠促销政策，往往只是把自身的库存压力转移到供应商或者代理商身上，而代理商会采取同样的方法转移到次级代理商身上，随着促销活动的传递，库存的压力也在传递，在最终传递到消费者身上被市场消化掉之前，整个体系的库存压力是没有变化的，所以促销减轻库存压力，要做到快速和扁平化，减少中间环节，尽量尽可能快的到达市场并回笼资金，这样才是库存管理的最佳状态。