零售业从集团优势向单店盈利回归
2012年05月14日
评论数（7）零售业从集团优势向单店盈利回归
现在说零售业转型，什么是转型？如果说企业的战略调整有轻重之分，那么我简单的把它分为这么三个层次：第一，整改；第二，改革；第三就是革命。整改就是内部小范围小规模调整，以“整”为主，申时行的 “废考成法”大抵如此。改革就需要对原有的规则进行变动，将原有的利益分配方法进行调整，可能会触及一部分人的核心利益，所谓革新时弊的张居正“一条鞭”法正是如此。革命就厉害很多，是大推翻、大换血、大调整，不是你死就是我亡的斗争过程，所谓商鞅变法就是如此，法变了，人没了！
零售行业也在经历着转型之惑，之痛，不过，中国的零售行业已经是二三十岁的小伙子，有了一定的思维和逻辑辨识能力，目前的状态是迷惑的不模糊，痛的经受得住。在上世纪末至06年左右，大家一股脑的开分店，除了保住老大的位置，还为的是什么？是降低成本、是现金流、是市场控制、是盈利！我为什么把盈利放在最后一位，这个是有目的的，因为早期开分店不一定赚钱，零售企业决策者的战略考量也不是单店盈利多少，或许只是简单地占据一个位置拒竞争对手于安全距离之外；或许是吸引风投（VC）；或者就是为了走连锁扩张；当然，也或者就是为了IPO。
不管是为了什么，我们本地的零售企业还在彷徨抉择思考的时候，国外的零售巨头已经悄然开始而又轰轰烈烈的进行了。在2005年也就是连锁拓展进行的如火如荼的时候，家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等9家外资大卖场仅仅在上海就拥有67家门店，占上海大卖场总数的53％，零售额更是高达163亿元，占上海该业态零售总额的76％。连锁既然如此美好，于是这个自上世纪八十年代进入我国，经过二十多年发展达到顶峰的零售经营模式，完成了中国零售的一次成功转型。一时间，连锁经营成了零售行业做大做强的首选方式。无论是国际零售巨鳄还是国内零售新贵，甚至一些地方性的小零售综合性商超，也向自己的同类或次级地区，延伸些小的分店或者次级店。开这些店的出发点可能不同，但目的都只有一个，那就是我要做局域老大！
连锁商超的优势毋庸置言，企业做大了，不管是实体大还是表象大，反正终端货架多了，于是对于上游供应商的控制力就成几何基数增长了；另外，成本相应被分摊，如人力成本、广告成本、采购的物流成本等等；还有就是经营风险被分摊，如果个别店因为经营或者其他客观因素照成经营不善，可以用其他店铺的盈利进行补亏，所谓拆东墙补西墙或者东边不亮西边亮就是这个道理。最主要的，随着店铺的不断增加，市场的深耕，对于品牌价值的提升有着很大的促进作用，而这个品牌价值，是做现金流（VC、股市、甚至购物卡）必不可缺的条件之一。
所以，连锁相对于单店经营是一场转型和变革，但随着大家都在做连锁，当沃尔玛都准备开乡镇店的时候，市场饱和在所难免了。于是，连锁商超所具备的优势和高度，一下子被稀释了，消耗了，大家又站在同一起跑线上了，优势虽然不在了，但缺陷就毫不留情的暴露出来，所谓成本降低，但随着商业地产的炒作，物业费用的提升将物流和广告等节省的费用消耗殆尽；人力成本稀释了，却出现了断层；所谓对供应商的控制力，随着对手的实力增强和品牌商的话语权增强也在逐渐减弱；所谓盈利补亏，关键大部分店都在亏，补无可补。当以多打少变成局部的以少打多的时候，零售商超难做就不言而喻了，甚至销售额主要靠开店、毛利基本靠画饼的现象出现。毕竟，连锁有规模，但缺乏了灵活性和主动性。总部买手统一采购，终端店里说白了就只剩下营运部，单单依靠大而不是强来竞争和生存，如同晚清政府，这样的零售商超还有什么竞争力可言呢？
所以，当门店数几乎相差一倍、销售额相差无几的国美遇见苏宁的时候，一场零售的大转型就必须到来了，那就是由规模制胜转向单店盈利能力提升。
我四年前说过，连锁商超模式应该是珊瑚虫模式，每个店都要有平等的机会和权利，然而目前的连锁商场是章鱼模式，连锁店不过是触手，所有的经营决策权还是在大脑，这样造就了连锁至上的理念，却忽略了市场、忽略了零售的最基本经营理念：在买与卖中挣差价而不是从规模中吸金！
现在，零售行业的利润开始下滑，其实不仅仅是零售行业，各个行业都非常艰难。其实无论是哪个行业，无论是外资、合资还是内资零售商，利润下滑意味着要进行转型变革。当仅仅依靠良好的消费大环境或者行业旺季来带动消费力不可行的时候，提升单店盈利能力就无疑成为连锁商超的不二转型选择。
现在到了零售商超们大规模转型的集中期，也是关键期，谁走得早走得好，就能占得先机。话有说过来，那么如何实现单店盈利呢？说实话这个是不大容易回答的问题，在商超经营这个大实践面前，任何的理论都是苍白无力的。不过老话说的好，商场如战场，兵法有云：“兵者国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”既然不可不察，那么在战略确定转型的前提下，就需要好好分析下在扩张为主规模制胜主题思想向单店盈利思维转变的战略导引，如何去做。
李云龙曾经把自己的队伍化整为零，以连为单位各自为政，然后集合的时候，连成了团，而他的独立团几乎成了一个军，连锁商场何尝不可如此？连锁商超的规模优势在与同等规模的零售巨鳄相对抗的时候，可以发挥优势，但竞争对手不仅仅是国际零售大佬，还有本土商超、个体单店，这些店铺搞促销、搞活动、搞人情，抹零头代送货就让消费者感觉宾至如归，低门槛重感情又能让供应商趋之若鹜，这让在大商超屡屡装孙子的供应商感受到了尊重，更要命的是，大商超压单月结代销，这费那费一箩筐，小店可以现金结算甚至预付款，天大地大利益最大，如果发生如此情况，连锁店如何同本地店竞争，还有什么竞争优势？连锁商超如果要提升单店盈利能力，就需要增加单点的灵活性与权限，使每一个单店在总店大的企业文化氛围中，形成自己的独特的个性，这种入乡随俗的个性，可以更加本土化，更能适应复杂多变的市场。
现在比较流行买手制，其实买手制也是一种复古与回归，在这种回归中，超市的商品品类雷同，在这一方面，百货商场要比超市先行了一步，更加突出了自有品牌。其实每一个连锁店都是一个个体，只要连锁商超在企业内部“宪法”的大框架下，让每一个连锁商超店拥有一些自己的“地方性法规”，这样就能够最大限度解放思想，提升生产力。很多事实证明，中国人是比较聪明的，管多了还不如不管，孙子说将能而君不御者胜就是这个道理。无为而治不是不管理，万历后期的无为而至思想大解放，经济却也达到了顶峰，资本主义萌芽就是那个阶段出现的。如果连锁商超布局是战略的，是在做蜘蛛织网，但现在是织网的蜘蛛太多了，虽然虫子也蛮多的，不过不一定傻傻的撞在你这个网里。所以，连锁店要把每个单店做成蜜蜂，可以自主开发市场，并转化成利好数据，这样，单店的盈利能力就可以得到提升了。
无论是单店向连锁转型争取市场和销售额，还是目前需要连锁向单店转移获取毛利，这里面都是对市场和竞争对手动态调整，需要改变的时候就要改变，变得晚了，是没有机会看到下一次复古的流行趋势回归的。
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