商业业态的多元化正加速我国城市化进程。同时，商业链条的调整，也必将从微观上产生多因素变动：扩张、开店、并购、倒闭，人员重组……

　　“人才瓶颈”已成为零售业亟待解决的头等大事。

　　目前的我国零售业人才总量，不仅数量少，而且素质普遍不高。据有关统计，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右。
随着零售企业的连锁化和快速扩张，短时间需要补充大量懂得全方位店面运营、具备现代化素质的店长，即使高薪挖角也无法满足。而扩张的加剧必然导致人才缺口的进一步加大，尤其是管理层的吃紧状况将不断显现，人才将成为未来中国零售业竞争的核心焦点之一。
过去的十多年中，国内零售企业一直习惯于“使用”人才。在生产、培养人才等方面投入较少，高级人才主要依靠从外资零售企业“挖角”。另外，在人才培养成本投入方面也是顾虑多多，要么担心人才流失太快，要么担心反复投入培训成本而得不偿失。“出来混的，总是要还的。”当下的窘境，不能不说是一个迟到的警示。

　　截至目前，无论是外资零售巨头的加速扩张，还是本土零售企业的绝地反击，行业竞争已经从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化。也就是说，“得人才者得市场”，单靠空降几个外资职业经理人解决不了未来的全盘发展，更多要未雨绸缪，早打算，早入手，培训零售业人才，刻不容缓。

　　事实上，企业缺乏的是对不同层次人才的培养机制，其中核心就是人才培训体系的建设。要解决零售业的人才缺失问题，就必须建立一套适合各企业自身实际情况的人才培训体系。

　　开始搭建培训体系

　　如何保证门店能有一个稳定且不断攀升的营运水平？

　　除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式，培训显得尤为关键。对于零售业来讲，培训所承担的是“系统复制”的战略职能，所以我们看到但凡有些规模的零售企业，都在大力推动培训工作，从专职培训人员到培训部的单设，再到企业商学院的建立，都在组织内部强化“培训是第一生产力”的理念。

　　但在各零售企业内部，我们经常听到这样的声音：

　　我是店员，培训是领导的事情，跟我有什么关系？

　　企业一直在做培训，但是效果不明显，怎么办？

　　课上听起来激动，课后一动不动，培训的内容如何落地？

　　我们是商业企业，天天忙得焦头烂额，哪有大块时间培训啊？

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　　以上意见，不外乎两方面：一是培训意识的欠缺，和员工利益不挂钩，无法形成集体共识；二是培训的针对性不够，课程零散，不成体系，实用性差。

　　“执行力”培训中有这样一句话：员工只会关注你考核的，而非你要求的。在对待培训上同样适用。逐渐正规起来的零售企业开始启动培训，但初期更多的是理念宣导，培训实操性差。无目的地邀请各路大师，你方唱罢我登场，结果只是混了个热闹，走了过场。对于有财力的企业，花些银子普及充电无可厚非，但是对深处微利业态的中小零售企业而言，委实是笔不小的成本。必须小心盘算，从企业人才需求出发，有的放矢，这是必然结果。

　　培训需求是培训的基点，只有精确地找到培训需求所在，才能真正做到“对症下药”，提高培训的产出投入比。完整的培训需求从以下四方面分析：

　　第一，战略导向：从战略与企业文化的角度，明确员工核心胜任素质的培训需求。

　　第二，岗位要求：基于目标岗位的任务与要求，明确岗位与职能胜任素质的培训需求。

　　第三，绩效导向：依据绩效考核结果，找出员工自身素质与岗位需求的差距，识别培训需求。

　　第四，领导力发展：根据人才梯队建设与领导力发展，识别企业未来的培训需求。

　　运用到企业具体操作时，可根据不同时节的情况，做权重上的调整，如华润万家在做需求分析时，主要是从素质差距的方面着手，首先建立岗位胜任素质模型，对在岗人员进行评估，针对员工的素质短板进行培训规划。而某连锁商超则更加注重从岗位任务要求来分析培训需求，这里的“要求”是指其他相关岗位对该岗位的要求，从要求中找需求。

　　同时，在搭建培训课程时，要注意分层，根据员工的差异化去定制、搭建课程体系。下图所示为某咨询公司所提供的一个课程体系样本：

　　

 

　　企业可以邀请咨询机构根据自身需求，分层分批，针对性实施课程，给企业初步搭建培训体系。但这只是开始，更多的是企业培训部门以此为基础，不断优化体系，达到最终的企业内化效果。

　　纵横及突围

　　完整的培训体系主要包括横向与纵向层面。纵向主要指能够接受培训的员工范围，部分员工才能接受企业提供培训或者高、中、低各级别员工分别接受培训。横向主要指企业能够为员工提供的培训内容广度。
　
　　1.家乐福的纵

　　家乐福公司一般不直接招聘店长或其他高级人才，而选择应届大学毕业生，尤其看重新人的可塑性。在长达一至两年半的新人培训项目期间，员工边学习边操作，并接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”等三个阶段的培训和测验，然后经选拔进入中层管理岗位。此后两年半时间内，优秀员工将再次受训，若合格则可晋升。

　　家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。店长计划从2002年开始至今，家乐福已经举办了7批共88人，其中72名已经陆续担任各地分店店长的职位。　

　　2.沃尔玛的横

　　由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要。

　　员工踏入沃尔玛的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培训项目中。商场中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，鲜食学院、家电学院、日化学院等为每一部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大：电脑培训、外语培训、企业文化培训、领导力培训、海外培训……

　　此外，沃尔玛的岗位轮换制也是其横向培训的重要内容之一，既是要求管理人员担任不同的工作岗位，接触公司内部的各个层面。这种做法不仅有利于员工掌握新的工作技能，同时也可以提高员工的工作积极性，也能使员工之间形成相互的良性竞争。

　　沃尔玛的横向培训体系不仅使得员工的个人有着更为宽广的表演舞台，更为重要的是这种体制下培养出来的人才不仅可以独当一面，而且是各项全能的复合型人才。

　　对于中国零售企业来说，培训没有固定的模式可学，也不能机械照搬其他企业的经验。中国零售企业要想达到国外零售巨头的培训水平，将经验沉淀，进行复制输出，甚至进一步利用其活力，还有相当长的路要走。在当前零售业加速圈地、加强人才储备的大环境下，解决“人才瓶颈”才是当务之急。

　　同样，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求，但这无疑是一劳永逸的最好办法；也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给时，中国零售企业才能在今后的发展中大踏步前进，在激烈的市场竞争中成功“突围”。