出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

4月2日，重庆远东城购物中心一纸停业函，正式为远东百货在大陆的所有经营画上句号。按照通知，这家开业不足两年的项目将于4月30日全面闭店，曾经寄予厚望的大陆首个租赁制购物中心，最终以“继续经营对双方都不利，尽早止损”惨淡收场。

从2002年收购太平洋百货趁势登陆中国大陆，到如今重庆最后一门店关停，这家来自台湾的零售巨头，在大陆市场走过整整33年。它曾是一代人的时尚启蒙，占据过核心城市最黄金的商圈，如今却黯然离场，所有门店悉数关闭。这不仅是一个品牌的退场，更是一代零售记忆，在时代浪潮里慢慢消散。

内外交困

重庆远东城是远东集团在中国大陆的首座购物中心，位于重庆市江北区观音桥，项目于2024年5月1日开业。本身作为38万平方米的综合商业地产（办公、公寓、酒店）的配套属性，定位复合化购物中心，经营面积约为8万平方米，分布在A、B两馆，地下二层、地上五层，单层面积4000多平方米。

根据公开资料，重庆远东城于2024年开业时汇聚了150个品牌，超30%为区域首进/旗舰形象，涵盖时尚、数码、珠宝、美妆等；业态含百货、餐饮、娱乐，塔楼引入星级酒店、高端公寓、甲级办公功能，大格局体现出垂直商业+零售复合模式，强调公园式休闲功能，属于比较新的业态组合设计。

然而，事实证明，远东百货并未从旧的运营模式中走出来。项目开业以来一直艰难维持，商户大面积亏损，客流与销售未达预期。更关键的是，市场也没能给到项目足够的转型时间。

远东城身处重庆最繁华的观音桥商圈，却始终活在对手的光环之下。

一边是运营成熟的龙湖北城天街，商业体量达14万平方米，全客层覆盖、体验感拉满，常年稳居商圈客流榜首；一边是定位精准的华润星光68广场，商业体量也有7.5万平方米，以引领时尚客群为目标，奢侈品与轻奢扎堆，首店效应、高端调性拉满，收益稳健。

而远东城，定位摇摆不定，想做年轻潮流却没有核心支撑，想走品质路线又缺乏品牌壁垒。项目采用租赁模式，招商成本高、运营能力跟不上，动线规划老旧，B馆大面积空置，8万方体量仅3万方有效经营，租售失衡、亏损常态化。在强势对手面前，它从一开始就没找到立足的底气，失败注定只是时间问题。

水土不服

远东百货的母公司是台湾远东集团，直接运营企业是远东百货股份。

远东百货在大陆的故事，始于太平洋百货。

1993年，太平洋百货徐汇店在上海开业，凭借新潮的品牌、精致的场景，成为当时都市潮流的代名词。2002年，远东集团收购太平洋百货大陆9家门店，正式扛起在华扩张的大旗。2004年，远东集团开始进入内地开设百货店，第一家店落户在重庆江北的北城天街，这便是大家所熟知的远东百货江北店，其影响力之大，“堪称一代人回忆”，该店营业至2024年6月落幕。

2013年5月，在重庆经营了16年的太平洋百货大都会店更名为“远东百货”，这也标志着远东集团结束在大陆的双品牌战略。

2021年3月29日，远东百货与重庆时代中心正式签订合作协议，打造全球首个国际旗舰购物中心，这便是后来的远东城。

作为传统百货店模式代表，远东百货的业绩高峰出现在2010年前后，2010年远东百货合并营收1081亿新台币（约合人民币233.38亿元），营业利益44.79亿新台币（约合人民币9.67亿元），创历史新高。大陆业务也出现黄金期，重庆、成都等门店业绩表现强劲，其高光轨迹与大陆其他传统百货企业类似。

22015年后受电商、购物中心等新业态的冲击，叠加企业内部僵化等多方面因素影响，百货店运营机制滞后的矛盾凸显，包括远东集团、百盛集团在内，各企业纷纷调整门店结构，整体业绩跌落收缩。

和百盛等外资百货一样，远东在大陆始终带着“水土不服”的隐痛。

它的黄金时代停留在2010年前后，彼时传统百货风头正盛，电商未起、购物中心未成气候。可此后消费市场剧变、电商冲击、场景迭代加速，远东却始终固守传统百货逻辑，没能真正读懂大陆消费者的需求。

台湾本部的运营经验难以落地，总部资源与区域市场脱节，团队合力不足、本地化洞察薄弱，当行业集体转型时，它只能被越甩越远。

转型失败

远东百货与百盛集团同属传统百货业态，经营模式雷同，在内部管理的具体病灶上，有自己的病因。

传统百货经营机制以联营为主，商场统一收银、结算，品牌商或代理商负责商品调配、支付销售额返点。这种模式降低了商场的资金占用和商品调配压力，但也导致招商采购和品牌方合作存在诸多可操作的灰色利益链，体现在商品力波动、品牌差异化波动。

近年来，很多百货企业都在积极尝试购物中心的租赁模式，提升自营能力，引入餐饮娱乐等新项目。远东百货也是如此，重庆远东城项目就是其购物中心化尝试的体现。

在笔者看来，转型过程不顺利的根源在于，远东想从联营扣点转向购物中心租赁模式，却没能挣脱旧机制的束缚。规划能力不足、商户统筹乏力、调整响应迟缓，一边要安置旧联营伙伴，导致品牌杂乱、调性割裂；一边又想快速打造新形象，最终陷入 “眼高手低”的尴尬。

开业即亏损，商户信心一点点耗尽，合作方的信任也慢慢消磨。即便有资本托底，也扛不住持续的亏损与看不到希望的未来。

值得一提的是，远东集团在台湾本土也是百货店、购物中心双线并行，双线都强，扎心的是，其在内地一条线都没跑通。可见它不是没有能力，而是没能把台湾那套成功经验，真正落地到大陆市场。其在大陆的经营困境本质在内部，缺乏经营力或者没能成功把经营力转化出来。

两点启示

2025年12月，位于台湾省台北市的远东SOGO敦化馆宣布关闭，作为1994年开业的高级百货店，曾经被誉为“东区的宝石箱”，如今落寞收场。远东方面表示，2026年将新开购物中心“远东花园城（Garden City）”，利用敦化馆的经验转化应用，可见其在台湾转化运营有一定经验，但是不适合大陆场景。结合重庆的案例，有两点启示：

其一、传统业态转型是再造，不是改良。

以传统百货店为代表的零售传统业态，尝试租赁化改造、大胆接手购物中心业态项目的，几乎没有十分稳定的成功案例，稳定成功的基本标签是：财务口径连续三年稳定或者增收增益。

核心病灶在于，原有经营机制难以改变。传统商业的转型，从来不是小修小补的改良，而是脱胎换骨的再造。换墙面、调动线、引进餐饮，都救不了僵化的机制与落后的思维。

远东城项目的启示在于，必须全面再造经营机制，“再造”，是另起炉灶的意思。真正的转型，是重构运营、重构商品、重构与用户的连接。固守旧资源、旧模式、旧逻辑，即便披上购物中心的外衣，也终究逃不过闭店命运。

其二、行业优胜劣汰，塑身节奏在加快。

2026年以来，百货、购物中心业态呈现关停加速、改造升级并行的特点，行业从增量开发转向存量竞争。据行业统计数据，拟开项目中存量改造占比超过三成，较2025年明显上升，其中超过一半是经营20年以上老旧商场。

商场关停以后再度策划重张，是一种无奈，也是新的出发。不破不立，淘汰旧的，才能迎来新的。中国商业的升级之路，依旧在向前，而那些真正懂市场、懂用户、敢变革的玩家，才会走到最后。