出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

优衣库在2025年8月决算时销售业绩总体突破3.4万亿日元(约合人民币1499.13亿元)，在日本国内销售1.261万亿日元(约合人民币555.96亿元)，占日本衣料品市场的11.6%，该数值在2019年8月决算时为9.5%，6年时间提高2.1个百分点。

市值方面同样增长迅猛，近三年优衣库母公司迅销集团(FastRetail)市值整体呈强劲上行、持续突破态势，从约10.7万亿日元(约合人民币4716.23亿元)一路攀升至20万亿日元(约合人民币8814.4亿元)以上，实现翻倍。

不可思议的魔鬼增速背后，其在组织管理机制层面有哪些特立独行之处？

1、持续递进的经营理念

2026年1月13日，优衣库母公司迅销集团的股价创下65880日元(约合人民币2903.92元)，一度探到65950日元(约合人民币2906.61元)的高位，市值首次突破20万亿日元(约合人民币8814.4亿元)，总市值跃居日本国内第六位，。截至2月25日，迅销集团的最新市值为21.60万亿日元(约合人民币9518.9亿元)，很是惊人。

与之相比，日本服装界一样知名的无印良品市值为1.8万亿日元(约合人民币793.26亿元)、岛村市值7700亿日元(约合人民币339.34亿元)，同业差距悬殊。

2026年1月21日，优衣库创始人柳井正提交的变更报告书显示，他个人持股比例从17.19%降至16.19%。柳井氏亲属等共同持有人合计持股比例从?41.28%下降至40.28%。即便如此，柳井氏家族依靠这轮暴涨股息收入亦可能达到600亿日元(约合人民币26.44亿元)。

股价上涨的背景，主要有宏观政经环境因素，也有优衣库新财年第一季度(2025年9月至11月)业绩优越的因素。还有深层次的经营理念支撑，即：创造具有全新价值的服装，为世界各地的人们提供着装的快乐、幸福和满足，为充实人们的生活做出贡献，推进与社会协同发展。简化为“改变服装、改变常识、改变世界。”

图源：优衣库

仓本长治是一个有头脑的商业观察者，曾经为大荣创始人中内功等企业家做咨询指导。柳井正在阅读仓本长治主笔的《商业界》杂志时发现一句话“店因顾客而存在”，他由此体会出三句话：“店因顾客而存在、与店员共荣、与老板共灭”。很多人感觉这不过是一个常识，但柳井正认为这是核心、是原点，到什么时候都不会改变，这一经营理念也成为他推进事业的原点，据说很多优衣库店长的办公室挂着“店因顾客而长治”的横匾。

随着时代变化，柳井正的经营理念也在持续递进，围绕“是否为顾客”的执行效率不断升级，推动各事业板块不断改变、改进，并衍生与众不同的组织机制和富有特性的执行系统。

2、特立独行的组织机制

构建快速应变机制。近20年来，商业领域中大量制造、销售模式已经淘汰，让位于细分品类的专门店、专营店等小快灵业态。优衣库等品牌就属于大型类别杀手，以独特的渠道策略，低价出售定制领域(类别)的商品，取得独占优势。

从宏观政经角度看，目前正处于VUCA(波动性、不确定性、复杂性、模糊性)时期，不确定性的本质是过去的经验失去价值，过去的有效方法也已经失效。优衣库采用类似亚马逊的快速应变、快速执行、自我强化循环，不做虚头巴脑的无用功。主要集中决策机制由约40人的部长级会议决定，由评价委员会评价绩效质量。

自己不设制造工厂。与很多服装品牌企业不同，优衣库没有自己的工厂，所以支撑优衣库飞跃发展的一个重要力量是综合商社，包括三菱商社、丸红、双日等。这些商社的主要功能是提供海外建厂、选购素材、物流配送、市场调查、金融信用等支持。

主要生产基地在中国大陆、东南亚等地，在上海、胡志明市、达卡、雅加达和班加罗尔设置生产监管机构，每周下厂监督解决问题，通过委托下单、中间监督检查，确保流通系统质量。这样做的主要好处是，避免生产地纠纷、避免额外风险。

明确价值比目标重要。许多日本公司采用战略性目标管理，设定不同级别目标，但是在落实过程中往往与现实不符合，与员工的愿望不契合。柳井正强调的是：“企业是社会机构，只有想清楚自己能为客户、为社会提供什么、应该提供什么时，才能得以存续。”他想通过改变服装、改变常识来影响世界，找准企业的角色，强化存在的价值，形成经营业务的根基。

执行和修正比制定规划重要。柳井正说过：“你不尝试做生意，就永远不懂。边做、边修正改进，才可能做好。”这一理念奠定了优衣库管理风格，即“10%计划、90%执行”。其警觉意义在于，满足于自嗨式纸上谈兵、高质量洗脑的愚钝机制是不能创造未来的。

许多大企业都设有“经营企划部”的总管部门，负责制定公司战略并将其部署到每个业务单元。柳井正直接对接业务部，每个事业部负责人独立策划，与柳井正直接沟通协调、制定战略，回头与下属共同执行，效率奇高。所以，在优衣库“思考者”和“执行者”是同一层级概念，没有“我是思考者，你是执行者”的官僚式角色划分。这种方式让优衣库营造出令人难以置信的速度感。

不制定财年内的中期调整计划，而是“即断、即决、即执行”。很多日本企业投入大量资金聘请外部咨询机构制定战略，但执行阶段往往遇到变化，于是通常第一季度到第二季度结束时集中讨论，制定一个中期调整计划，所以从财年报告看，大多数企业的年度目标完成率都比较高，可是中间协调运营成本很大。优衣库的做法是事业部随时与柳井正协商、协调政策，决定事业部下一步的工作方向。从讨论到形成方案大约需要一个月，然后行动。

重视店铺现场反馈。日本老板普遍看重店铺现场，曾任伊势丹百货社长的大西洋说，店面员工的作业是利润的沃土。西友百货店的老板堤清二曾经在店面发现镜子上有灰尘，上手把灰尘抹到店长脸上。他们普遍认同一句话：“连店铺现场业务都不熟悉的人不应该成为经理。”

柳井正延续了这种务实的作风，到优衣库旗舰店巡视，没有高层簇拥陪伴，也没有顾客注意到他，他说：“经营者如果作为经营角色在店面巡视，从上往下俯视，什么也发现不了，必须从自己想买的视角巡视才能发现问题。比如，考虑顾客身高，小尺码衣服应该陈列在伸手可得的位置、大尺码的衣服可以陈列在稍微高一点的位置。”

3、高效的运营系统

优衣库的店铺效率如何？以2024年度日本国内店铺为例，优衣库店铺坪效为314.2万日元(约合人民币13.85万元)，，岛村为110.9万日元(约合人民币4.89万元)，相差3倍；库存周转方面，日本国内直营店的库存周转率从2019年8月的2.15倍，到2023年8月达到2.83倍，2024年8月提高到3.42倍，比2019年8月提升了60%，比岛村高出13%。如此高效的运营系统，底层逻辑是多阶段积累库存的包容性政策，与灵活的店铺终端机制相得益彰。

数源：小岛健辅 整理：潘玉明 制图：联商网

优衣库的店铺员工的主要功能是辅助顾客选择，其优势在于构建出即使不主动服务，也能销售的店铺机制。所以，优衣库的员工评价系统有一半是考评销售额等业绩，另一半侧重于对部下和新人的培养贡献。全球各地新店长任命要放在集团4500人大会上宣布，给足员工渴望的存在感和价值感。

对比而言，在我们熟悉的服装店中，员工往往会随时盯着每一个进店顾客，展开花样推销。如果员工不及时跟进，似乎顾客就“看不明白、无从下手”，员工绩效也难以完成。在这样的服装店，怎么宣布店长、怎么培养新人反而都不是特别要紧的事。

图源：笔者拍摄

优衣库的店铺构造，一是依靠快速更替、质量可靠的商品组合，二是依靠容易理解的看板显示系统，即使店员不解读，顾客也可以看清楚尺码、功能、素材、使用场景，商品的差异一目了然。三是应季VMD系统更新及时，应对不同生活所需的组合展陈清晰易懂，四是试衣、修改、打包、交付配送方式可以自主选择。从整体配送到分组展陈操作，在单品的完成度以及色彩方面更为出色，对尺寸规格的展示有强烈的规划，VMD贯彻单品货架摆放策略，在局部展示出“万人生活服”的特性，体现出国际化团队协同质量。

在布局诱导方面，一是限时特优区，强化高性价比的认知定位，是客群定位的核心支撑；二是自主诱导行为，依靠分区看板、功能组合、试穿与试衣间空间组合，激发顾客自主购买行动；三是季节生活场景主题，通过模特群构建商务、亲子、休闲、校园等不同生活情趣，启迪怎么使用的发散联想；四是分区空间逻辑统一，层间区隔、货架间距、垂直分区、动静结合，让不同风格的顾客都能快速沉浸适应，降低心理门槛。陈列高度划分适配视觉与利用习惯，挂衣杆兼顾成人与儿童，叠装高度适宜老人、儿童，1.8米以上空间展现品牌新风，整个店铺形成身心环绕的小生态场。

图源：笔者拍摄

4、坚守“圣域”的数字化变革

优衣库没有选择客流量出众的乐天、亚马逊平台开店，不愿意用“客户数据”换取强势平台的短期业绩，同时选择可以聚集引流的平台合作，维护品牌组织机制的“圣域”，维护顾客的生涯价值，这与稀里糊涂融入第三方平台被吃掉的通俗做法有很大不同。

优衣库数字化变革的任务是，通过数字化业务变革和培养专业人才，实现相互进化和整体经营机制变革。核心目标是，以顾客为中心；推动个店经营及SKU层面经营；实现全球化、全员经营。到2025年8月，网上销售比重为15%，未来网上销售目标要增长6倍以上。

柳井正早在1993年写的一份内部工作记录中指出，最重要的是在数字化之前进行标准化、作业手册化运营，就是所谓的“标准化、菜单化和计划化运营”。在2014年又提出“究极的个店经营”理念，鼓励每个区域、每个店铺形成自己的“最佳做法”，即个店化作业，避免形成一统就死的僵化机制。这个理念成为优衣库数字化转型的核心原则。

2017年，优衣库启动推进数字化引领经营变革的“有明计划”，打造“信息制造零售业”，内涵就是依靠两个驱动轮“数字化业务变革”和“基于专业人才培养的人力资源转型”，提高经营系统效率。虽然初期过程有一些曲折，但是路线图清晰。

在迅销集团的《2025年综合报告》中，对此有较明确的描述。以顾客为中心，从顾客视角判断包括三点，一是常备顾客喜欢的商品；二是确保在SKU水平满足顾客想买的商品(不缺货)；三是为顾客提供这样的体验，就是可以简单、便利、不需等待地买到喜欢的商品。

数字化业务变革在内部运营系统中涉及到十个方面：一是顾客需求收集与分析、活用；二是信息转为商品化；三是生产、销售、物流机制联动；四是追加生产最大化、多频化；五是库存配置最优化；六是库房周转自动化；七是店铺、网络、库存协同一体化；八是迎客服务效果优化；九是传播、传递商品价值；十是确保库存没有积压(过剩)、缺货(过少)现象。

图源：笔者绘制

在实施过程中，数字化业务转型的大前提是了解现场的运营情况，用技术手段再现现场典型做法，总部和门店能详细及时地沟通分析客户声音、业务信息和产品动向，快速发现异常情况和新的商机。

所以，在运营系统中，数字化变革设定了三个目标，一是创造“顾客想要的产品始终存在”的运营状态。通过集中并可视化全球客户声音，分辨、理解需求和反馈，促进改进和开发。二是减少店铺及网店SKU层面的商品短缺，从店铺发起需求、和制作工厂共享信息，同步分发给仓库，对计划实施过程进行连续衔接和优化，实现“随时可以获得想买的产品”的运营状态。三是提供“简单、便捷且不需要等待”的购物体验。充分利用数字化技术，提升店铺运营效率，优化门店和网店配送效率，提供不断升级的店铺与电商融合的购买体验。

5、挖潜团体工装业务

优衣库在不断改进现存业务效益同时，及时延伸组织机制效力，挖潜团体工装业务。

2025年9月的财年说明会上，柳井正的二儿子柳井康治介绍了面向法人团体工装事业项目。过去，工装项目与店铺销售业绩相比，增长缓慢，知名度较低，但是2020年以后订单突然急剧增加，备选菜单几乎包括店内销售的所有款型产品。

2020年是一个转折点，由于上班时间、地点转变，穿着管制放松，相应服装市场发生了结构性变化，个人西服消费显著减少，团队工装风格发生变化，产生新的结构性需求，法人和团体订单越来越多，关键在于优衣库多年来追求的“功能性”，防水、排湿、便利等。优衣库加强法人及团体制服业务，基于常规产品的便利性，尺寸选择丰富，功能性适用于各种气候和穿着场景，结合团体业务特点，独家网络渠道订购方便，为开发国际化团体市场带来方便条件。

2022年，团体会员超过1万家，2025年达到近2万家。2024年3月，成立了新的部门“制服与定制部”，作为B to B专项事业部。对于10万日元(约合人民币4407.4元)及以上(含税)订单，提供公司名称标志及辅料加工，包括丝绸印刷、刺绣和转印等3种。对于5万日元(约合人民币2203.35元)及以上的团购商品享受10%的折扣，最短送达时间从3天到3周。

一般来说，传统制服行业需要人力和成本从零开始制作原创产品，实际上优衣库通过在常规产品上印制或刺绣企业标志并提供给客户即可，而且不仅是企业，也包括校服、俱乐部赛事服装、文化节定制款、社区活动应援服装用品等。面向未来，柳井康治认为，在店铺数量已达接近极限的情况下，要转向不依赖规模化，而是深挖结构性市场价值的战略，因此，这块市场未来有望超越传统工装市场。

由柳井康治负责的团体工装事业及相关业务，相对独立于现行事业组织机制，在不影响现存零售业务运营的同时，延伸新的业务组织形式，从家族事业传承角度理解，可以看作是提供锦上添花的锻炼机会，有利于在实战中培养后备力量。

对此，网友的评论也比较积极，比如：“优衣库服装在日常生活中很熟悉，员工易于理解、接纳”，而且，随着企业信用口碑的放大传播，优衣库得到了很多青年贵族的喜欢和认同，可以穿着优衣库的衬衫、夹克装参加商务活动。从蹭热度的视角推测，作为团体工装的受众面会越来越广泛，这也是优衣库独有的优势。

6、结论：三点观察

其一、以执行效率衡量组织机制。优衣库于1984年开出第一家店，到2025年8月，优衣库核心店铺有2519个，主要分布为：国内794个、海外1725个，其中海外大中华区1008个、中国大陆902个，销售额2.9363万亿日元(约合人民币1293.79亿元)，到2025年底集团在全球26个市场合计开设3570多家门店，麾下有11万名员工，下辖有UNIQLO、GU、PLST、Theory、HelmutLang等品牌项目，

庞大的体系中却没有繁杂的层级组织程序，而是构建起特性高效的组织体系，老板直面一线部门负责人。柳井正强调失败以后不应找借口、停滞，而是立即探索内在原因，快速判断执行，并思考下次如何改变、改进。

其二、关注公益、扩大认同。柳井正认为优衣库的全球公益意识在2000年前后出现较大转变。品牌成为日本服装行业的第一以后，开始思考在世界市场拓展，同时也想到做一些国际性公益事业，通过公益项目寻找商业机会。

日本电视新闻的记者问道，为什么参与支援难民项目？柳井正回答，开始的时候是看到回收的旧衣物，送到难民营、难民穿上衣服时很开心。后来为难民提供缝纫就业技能培训、开设缝纫工厂、提高就业者收入及生命活力。参与公益项目推动了跨文化人文联系，扩大了优衣库的品牌共鸣。

其三、中国大陆市场重在调改。大中华区作为优衣库在海外最重要的经营区域，中国大陆市场属于重中之重，变革调改思路是在标准化体系中强化“究极的个店”策略。

其引导要求是：“向扎根于地域的真正的个店经营转型。管理层要带头，教育销售人员和员工，让所有店铺、所有员工面向顾客，构建顾客真正需要的产品构成、场景。”

具体可表述为：推进业绩价值、推进商品结构、推进个店质量、推进人才成长。考虑到一些不确定风险因素，基本趋势是以稳定现存市场、加快效益为核心的系统化调改，集团业务增长的重心可能向亚洲以外的市场拓展。