出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/薇薇

继2月28日关闭成都468绿地中心伊藤广场后，日前，成都伊藤洋华堂宣布再关一店，据官方消息，其位于成都金融城的食品生活馆将于6月30日闭店。

其实，坦承关闭或者干倒后美其名曰期待焕新一两个店，在当下料峭的商业气候下没什么值得大惊小怪的。在中国市场，伊藤洋华堂一直具有良好的大众口碑，生鲜界著名专家、曾在伊藤洋华堂工作过的唐功满老师认为其是：“国内最亲切、美好生活最早提倡者”。此番闭店引发行业内外关注，大众主要揣摩掂量的还是外资品牌会不会再度上演撤出中国大陆的戏码。

事实上，外资品牌的动向存在多种可能性，其命途不完全由一方决定。

一、伊藤洋华堂正面回应：不会撤

前几天，成都伊藤洋华堂营业副总经理田德超对媒体表示，伊藤洋华堂不会退出成都，也不会退出中国。未来将增加超市新的布点，聚力供应链改革，通过基地建设、产地直采、中央工厂、终端门店，确保质量同时具备价格竞争力。同时说明，原计划2025年开业的红石公园麓湖新店，延至2028年一季度开业。用事实告诉公众，起码在未来三年中期内不会撤离。及时、正面回应大家的关切，体现了企业应有的担当，也说明了中期行走方向。

毋庸置疑，成都是一块商业沃土。早在1996年，伊藤洋华堂与中国华孚贸易发展集团成立合资公司。1997年11月21日开出春熙路店。2012年，成都4家门店年度业绩在其所有门店中居第一、二、三、五位次。金融城的食品生活馆是2022年1月开业的。不计今年关闭的2家亏损门店，天府之国还有7家门店，6家位于成都，1家位于乐山。其中，5家为大型综超(GMS)，面积从2万平方米到3.5万平方米，2家为食品生活馆，面积在5000平方米左右。

伊藤洋华堂的“食品生活馆”，主打生鲜、日用品及平价熟食，现场加工熟食、盒饭，VMD分级规划及服务营销亮点频出，很多行业论坛可以见到相关PPT。不少网友留言，附近楼里的打工人几乎都吃过伊藤的盒饭。可是，为什么会在短期出现两家亏损、关闭呢？

结合业内人士的分析，大概有以下3方面原因：

一是品类结构整体性价比下降，涉及到横向排面与SKU纵深配送效率与效益，加工熟食与其它品类的供应链效率与效益，延伸到时尚更新和复购转化比例变化。假如高周转的现场加工食品与日趋冷清、商气停滞的日用杂品类产出持续失衡，成本核算就会出问题，而且越是在商业竞争充分的商业区域，业务效率的比拼越是可视化。

二是团队运营机制及协作效率，业务效率的决定因素是人，是部门团队协作，能不能识别需求、抓住需求变化，应对适合的商品，取决于人的合作愿望和岗位诚意，然后诉诸数据。有网友说，伊藤的问题出在内部，这个内外因的道理大家都明白，不过作为运营28年的团队，某种惯性一旦形成，自省、解决就不会那么容易。

三是市场同道者已经抢占先机，不管是盒马还是山姆，在数字化运营控制、产地直采契约、全渠道商品价格比拼等几个维度，伊藤洋华堂都显出传统序列的剩余角色，如果还是维持供应商代理供货机制，甚至中间灰色食物链还要打点到位，那么整个渠道的活力将加快走向衰竭，在很大程度上，传统商业的生死就关系在这条“食物链”上。

结合以上观察，再看日本总部的动态，对中国市场业务重组，改善盈利，有哪些关键点？

二、伊藤洋华堂日本总部策略：食为先

之前，联商网已经报道，日本的伊藤洋华堂作为综合超市(GMS)已经被母公司7&i整合打包、出售给美国投资基金。

2025年3月6日，美国贝恩投资基金宣布，正式并购2024年10月设立的拥有伊藤洋华堂的持股公司YORK HD(包括31个企业)，交易额为8147亿日元(约合人民币406.86亿元)。随后母公司7&i控股和伊藤创业家族方面会再出资回购一部分，贝恩最终持股为60%。近期的业务聚焦点是伊藤洋华堂的业务重建，即以食品为核心，强化伊藤洋华堂及YORK等超市合并而成的超市事业(SST)供应链建设，以首都圈为中心，进一步撤出服装项目、提高熟食等食品收益、整合资源协作、邀请外部专家监督，提高运营效率。

伊藤洋华堂被出售，是源自母公司7&i经营团队没有摆好麾下崇光西武百货、创业家族留下的洋华堂超市、7-11便利店之间微妙的龙门阵。早在2006年时任集团社长的铃木敏文下决心把伊藤洋华堂并入7&i控股，成为独立核算主体，不再因为亏损享受7-11的红利，目的就是促进伊藤洋华堂内部改革，提高运营效率，也就是说，那个时候伊藤洋华堂内部就存在僵化不前的问题，却不曾想这一问题不仅没解决，还把自己搞出圈了。

集团社长井阪隆一曾表示不会出售伊藤洋华堂，坚信在食品这一块与便利店有很好的合作契机。2021年以后，在资本方批评百货店、综合超市业务运营效率低，力主分离卖掉两个事业板块声浪中，井阪隆一社长为主的经营决策班子突然开足马力，不惜遭到业界和媒体痛斥，卖掉西武崇光百货、伊藤洋华堂，同时还要降低以ATM机为主要窗口的7银行事业压力，出售部分股份，以单一的便利店事业成长为目标，扩大北美业务。

2025年5月27日，7&i集团召开股东大会，斯蒂芬·海耶斯·迪卡斯(64岁)就任社长，原社长井阪隆一(67岁)退任，创业家族代表伊藤顺郎(66岁)副社长就任会长。对于加拿大收购集团一案，集团特别委员会还在仔细斟酌，与加拿大收购方交涉。对于截止到2025年2月的集团财年业绩不佳，井阪隆一再次流露出道歉的意思。

伊藤洋华堂拥有光辉的历史。其前身是1920年伊藤雅俊的叔叔吉川敏雄创建的“羊华堂洋品店”，立足东京浅草，因其本人属羊，又结合东京繁华商业，取名羊华堂。战后由伊藤雅俊接管过来。1960年代作为一站式综合超市经营模式的创始企业之一，在1998年度销售额超过1.5万亿日元(约合人民币749.17亿元)，达到历史顶峰，当年零售业的前三名是大荣(2.34万亿日元，约合人民币1168.78亿元)、伊藤洋华堂(1.56万亿日元，约合人民币779.11亿元)、佳世客(1.31万亿日元，约合人民币654.27亿元)。估计1997年到中国开店也是受此冲动影响。到2022年度下降到1万亿日元(约合人民币499.31亿元)以下，减少三分之一。

下列表中对比可见，非食品毛利收入大幅度下降，行业普遍归因于专业赛道细分、消费方式转型，不过对于伊藤洋华堂来说，还有一点就是内部决策缺乏逻辑、变革迟缓、没有像标杆企业一路“折腾”、跟上消费节奏。对此，日本媒体也是多有非议。

数源：7&i IR中井彰人 

从图中给出的历史数据显示，2016年以后，销售业绩持续下降，营业利润率曲线震荡下降。与此同时，持续关闭店铺，2025年1月份店铺数量缩减为92家。2024年度销售额为7647亿日元(约合人民币382.11亿元)，营业利润为30.2亿日元(约合人民币1.5亿元)，纯利润为赤字337.37亿日元(约合人民币16.85亿元)。

一番操作下来，集团梳理出对伊藤洋华堂改造的四个重点：一是首都圈特化；二是食品特化；三是撤出服装类；四是集中投资。言外之意在于地方店铺亏损、非食品缺乏竞争力、服装类尤其亏损；分散投资难见回收。笔者谓之：食为先。

三、打造熟食供应链：SPA品牌

SPA这个造词在全渠道新商业模式下，有另外一种解读，即：企业自控的制、运、贩一体化机制。在时尚领域说的很多的是优衣库，最近两年又提出在熟食领域的SPA模式，而且说到了伊藤洋华堂的赛道变革。

在企业重组的各种压力之下，伊藤洋华堂没有停止业务变革的节奏。2025年5月22日，山本哲也社长在自有熟食品牌YORK DELI(ヨーク·デリ)起步发展1周年营销媒体会上有一个发言，他强调以生存目标，推动企业的经营结构调改，快速向熟食等食品制、运、贩体制转型。他介绍说，3至5月份熟食销售额增长5%，业绩构成比达到13.6%，自有工厂产品构成比达到18%。

在2025年度，伊藤洋华堂要强化三个战略经营维度：

1、应对两极化需求，或者说是双价格带策略，兼顾少量奢侈化高价格带商品、大众化低价格带商品，稳定客流、确保收益；

2、应对便捷、即食需求，即应对高龄族和上班族，开发新口味便捷消费的饭团、小食品，提高聚客力；

3、提供新的商品价值方案，比如制作寿司，利用天然地下水进行陆地养殖的“桃太郎鲑鱼”，创造独特的新鲜价值感，编制消费话题。截止到2025年6月，熟食品种数量达到90种，而同期的2024年6月不过43种，同比大幅增加。

图源：钻石周刊官方

关于自有品牌(PB)，一些热心人士经常会孤零零地讨论品牌规划、建设，其实，品牌和产品开发是同步生成的，产品运营体现的特性化、差异化强化到一定程度，得到消费者传媒公认，具有一定的识别度，便是具有商业价值的品牌。YORK DELI作为品牌名称，就是7&i集团将伊藤洋华堂定位到食品方向、同时开设熟食一条龙出品体系而生成的。

关于具体运营，按时序可以分为4个要点：

1、2021年策划的5年经营战略以后，在千叶市设立了伊藤弘雅社长主管的Peace Deli(ピースデリ)食品加工厂，但是尝试运营一段时间成本难以承受。

2、2023年3月，7&i集团调整了将食品超市(MS)、综合超市(GMS)捏合为一体化超市事业(SST)，实施彻底变革，核心成长支柱就是熟食品牌。2023年9月，伊藤洋华堂和YORK完成整合，2024年2月食品工厂Peace Deli全面开动。

3、2024年5月，自有品牌YORK DELI确定的营销主题是建立压倒性差异化，其主要口号包括，每天想吃的美味、这里独有的食品、应季食材10天菜单、减少添加物靠近家庭料理、自家生产原料活用等，每一个话术，都可以看成是大众关注的饮食消费热点。

4、2025年3月，将食品工厂Peace Deli完全子公司化，加强了系统化的食品基础设施、原料加工几个板块的运营协同效率，改进熟食食品供应链成本居高不下的问题，建立起完善的自主开发、制造、配送、销售的商业体系，即熟食界的新商业SPA模式。

图源：钻石周刊官方

这次战略定位调整非常关键，在根本上决定着伊藤洋华堂在国内外的相关产业的走向，当然包括中国大陆的业务拓展模式，直接一点说，在2023年以后，受总部战略限定，伊藤洋华堂就没有开拓食品馆项目以外事业项目的冲动了。

那么，熟食市场的成长空间真的有那么好吗？

从日本大众消费熟食的走向看，根据总务省的家庭消费支出调查，2000年以来，单身、夫妻双方共同工作的家庭大量增加，家庭烹调的内食时间减少，中食需求加大。

从熟食协会发表的2024年熟食白皮书披露的数据看，近些年来，熟食市场增长迅猛，2024年熟食销售规模已经突破了11万亿日元(约合人民币5494.06亿元)，这是市场需求和企业决策共同作用的结果，再结合超市业态品类业绩结构变化趋势看，非食品类在快速下降，伊藤洋华堂的战略转变符合消费走向。

伊藤洋华堂相关业务负责人西山英树表示，通过熟食贴近消费者是企业的使命，也是关系到今后生存的战略竞争，可见企业内部对这个战略走向问题看得非常重。

四、四点观察

1、围坐伊藤洋华堂棋盘对弈的各方风险较高。作为集团精神支柱的创始人伊藤雅俊曾经无奈地表示，总是在困难的时候才想到应对变化。从2006年将伊藤洋华堂整合到集团到2016年被挤出企业，大功臣铃木敏文经历10年大反转，虽然领到10.9亿日元(约合人民币0.54亿元)退职慰劳金，但是此番操作引起了业界一片惊叹。

本次面对加拿大资本方收购提案，创始家族力图依靠内部合力改变局面，伊藤雅俊的大女儿山本尚子、二儿子伊藤顺郎一度想推动伊藤洋华堂上市，后来又想自购，结果几种尝试都失败。在引入外部大脑监督的前提下，接下来有何变数，不好轻易断言。

2、伊藤洋华堂的经营核心转为熟食及食品。麾下现存的GMS店铺大概率将继续关停并转，理论上当然包括中国现存的几个GMS大店。行业的共识是GMS已经淘汰，在大陆目前消费环境下，其效益想必不会很乐观。至于是完全关闭，还是像北京安慧桥伊藤洋华堂转型变成华堂·新辰汇类似的走向，有待后续观察。不过从现场走访看，华堂·新辰汇的新业务组合比原来的伊藤洋华堂的组合价值要高一点，当然，店铺的和风味道也越来越寡淡。

图源：笔者拍摄于北京华堂·新辰汇店

3、熟食及相关食品供应链调整需要效益支持。从日本的伊藤洋华堂在千叶市开设工厂的经历看，虽然提拔选用了伊藤创始人伊藤雅俊的孙子伊藤弘雅担当，仍然因为缺乏运营效益而暂停。而其运营效益需要有一定的规模、一定的时效控制、一定的全渠道分配能力作支持，四川现有几个店铺的销售规模，需要多大供应链配套？能在多大程度上符合效益要求？是完全本地开发、还是申请从日本越海配送？都是未完成式作业。

4、伊藤洋华堂母公司7&i表示优先投资越南。在2024年业务报告中，对于海外事业投资优先考虑越南主要城市，加快在马来西亚的食品加工设施建设，而且特别加注表明不包含中国大陆业务。也许是中国业务投资已经到位、不需要追加投资，也许是中国业务团队能干，不需要追加投资。联想到高岛屋、永旺都在加大越南投资，三越伊势丹等企业加大菲律宾投资，透露出一种信息，日资商业企业虽然重视中国大陆市场，但是优先排序似乎处于留置观察状态。

以长远计，伊藤洋华堂中国事业团队的创生能力、运营效益会起到很大牵制作用，毕竟是国际契约，近期不会离开，不代表大环境持续裂变以后会继续投入、坚持。