本文选摘自东方出版社《经营者到底应该怎么办》(畠山芳雄著)

　　董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动，最大限度地发挥组织作用。

　　公司董事是闲职吗?显然不是。任何一家公司都不可能高薪养一批董事闲人。作为董事，应该如何做好自己的工作?本篇我们摘选了东方出版社新近出版的日本被誉为东方德鲁克的管理大师畠山芳雄的《经营者到底应该怎么办》，以飨读者。(编者)

　　超越行业之别的能力

　　董事的业务能力不应只限于某个特定行业，董事应具有超越行业之别的经营能力。

　　现实中的企业由多种不同的业务组成，董事负有指导企业发展和再建的责任。这个现实说明董事应具有超越行业之别的经营能力。集团企业大都经营多种不同的业务，而新业务的开发无非是对不同业务经营的挑战。因此，所谓董事就是超越行业之别的业务经营专家。

　　对于董事来说，不同行业的技术和经营经验与知识并非本质的东西。这些方面的问题，只要董事灵活起用具备专业知识的人才就可以解决，如果组织内部没有，也可以从外部调入。作为董事，最关键的是要具备鼓舞部下士气、团结他们的能力和力量，在市场、技术、人们头脑的转变中牢牢抓住业务经营的要点、决定前进道路、实现目标的能力。

　　现实中的董事有两种人，即无论事业大小，曾经指挥过综合经营的有经验者和无经营经验者。前者又分为有单一行业经验者和有多种行业经验者。考虑到今后时代的变化，可以说企业中有经营经验者越多、有多种行业经验者所占的比例越高越有利。

　　没有业务经验的各领域指导者，例如人事、会计、环境等部门负责人对于经营也很重要，但条件是他们要具备对公司上下各级的卓越指导能力，和预见事物、辅佐社长的能力。

　　这样的指导者也最好是有业务经验者，数量以少数精锐为宜。

　　亲自进行改革的能力

　　董事要亲自进行改革，指导部下改变业务和人心，改变经营体制。

　　董事必须创建新业务，重建业绩不良的业务，复苏体制不健全的业务，并决定需要退出的业务，这些是董事的主要任务。而内部调整、会议、部门走访和帮助部下等维持管理业务应该控制在最小限度。

　　业务工作可以分为维持管理和结构改革两个方面。前者指准确无误地管理日常业务，后者指用与以往不同的新思路改变人们的观念，改革业务和个别工作，创造新的利润。

　　维持管理的职能在一线员工层所占的比例最大，而结构改革的职能在经营者层达到最高比例。如果一个董事不具有通过改革创造巨大利润的能力，就不能称之为董事。

　　在日本企业社会的环境中，有很多维持管理方面的杂务，非董事出面不能解决。从收集新信息的意义上说，这也未必全是无用功。可是，如果董事把这种工作当做主业，而不能发挥关键的结构改革主导者的作用，那就是本末倒置了。

　　最大限度地发挥组织作用的能力

　　董事还必须能够最大限度地发挥组织内部人员的力量，迅速改变组织环境。

　　董事是否具备这种能力，可以从他上任后是否迅速改变了组织内部气氛，是否充分发挥了组织作用表现出来。经营者层不单要进行业务改革，还要改变人们的观念和组织环境。

　　董事要具备改变部下观念的强烈冲击力。当外部变化使得内部的原有观念越来越不合理时，否定原有观念，以新思路给全体成员洗脑是现任董事的职责。董事不能纵容公司内的任何恶劣风气，董事的“破坏”活动应该首先对准“公司禁忌”。

　　另外，董事还应该擅长培养人才。董事是否能在自己负责的领域培养出建功立业的人才，能否向其他领域输出人才，这些人才能否成为公司的中流砥柱，这是评判一个人是真正的董事还是徒有虚名的依据。

　　董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动，最大限度地发挥组织作用。

　　善于协调各种意义上的平衡的能力

　　董事要善于协调各种意义上的平衡。

　　首先，在业务和人力两个方面，董事要投入各种努力争取实质性提高，同时要注意不能偏重某一边，要努力使两方面的成果产生相互促进的相乘效果。

　　另外，董事还要在开发、生产、销售、资金等各部门活动中把握平衡。这些活动如果失衡就会导致赊销金过多、产品积压、延误交货、库存不足等问题，给经营带来损失。

　　调整当前和未来的平衡是董事的重要职责。提高当前业务的生产，提高利润，将其中一部分用作对未来的再投资，这是经营活动的基本机理。董事既不能安于目前的巨大利润而怠于投资，也不能在利润少的情况下支出过多的投资，导致业绩恶化。

　　在股东、工人、内部保留等方面，按何种比例分配利润也是一个重要的问题。社会性支出和经营支出的平衡、降低成本和保证质量、维持管理和革新等各方面的平衡都非常重要。

　　这里所说的平衡不是指将矛盾的双方通过妥协达到折中。因为将双方相加再除以二的妥协性决定缺乏一贯性，往往结果很不理想，因为当事者双方都不能满意，容易导致工作积极性受到打击。

　　选择可以双方共存的第三条道路。

　　首先排除两方面共同的根本问题。

　　从经营的全局出发，优先考虑重要的一方，次要的一方延后。

　　本文选摘自《经营者到底应该怎么办》(东方出版社，畠山芳雄)

　　关于畠山芳雄：

　　畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。

　　1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。