如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销，这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。

　　认为价格战是低水平的营销，这是清流思维;认为价格战不赚钱，这是简单思维。敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。

　　价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头，发动价格战也没人应战，也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战，能以价格战改变价格体系，并最终改变行业格局，这样的价格战为什么不能打?

　　除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。

　　那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么?被专家们贬低又如何?

　　一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。然而，把大众认为简单的价格战打出技术含量，却是并不简单的事情。

　　价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战

　　打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。

　　经典案例：白象

　　20世纪90年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是70g/袋的包装。白象开发出一款100g/袋的产品，投放山西市场。白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点，价格非常有竞争力。

　　试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。

　　然而，白象最终赚钱了。因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业。以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。

　　在价格战过程中，竞品不敢应战，因为如果应战，实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品。

　　点评

　　白象的价格战，技术含量有三点：

　　1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品;

　　2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人;

　　3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战，销量上升了，成本结构一定发生变化。

　　国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张;二是打价格战。快速扩张，就是用未来销量支持打价格战。

　　这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的，价格战的目标就是要通过市场份额的改变，来改变成本结构。

　　这种价格战应关注的是，如果以静态成本看待价格战，那么销量越大，亏损越多。很多企业正是因为按照静态成本计算，因而不敢打价格战。

　　价格战赢利模式之二：结构性价格战

　　只有价格可比，才有价格战;要价格可比，必须产品可比;产品可比，一定是同质化产品。所以，价格战实际上是同质化产品之战。

　　经典案例：火腿肠行业

　　火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打之初，双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，谁有心思去做产品结构?规模是第一位的。

　　1997年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降，损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打?

　　春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战，但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从副总到业务员，进行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都不得不应战。

　　春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降;如果应战，利润下降。春都最初选择了不应战，结果销量下降;后期开始应战，结果市场份额和利润同时下降。最后，一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。

　　点评

　　杀敌一千，自损八百。这是很多人对价格战的直观认识，事实也确实如此。因为以“清理门户”为目标的价格战，要让对手退出市场，没有“自损八百”的勇气是不行的。那么，在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢?关键是创造赢利的产品，以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。

　　在价格战中，哪些产品能够被人记得呢?一是高端产品。因为高端消费者对价格不敏感;二是小批量产品群。因为销量小，不受对手关注，所以能够享受高毛利;三是差异化产品，没有可比价格。

　　价格战越惨烈，“失血”越严重。在“失血”的同时，要找到能够“输血”的空间。那么，在打垮对手的同时，还能够在价格战中赢利。

　　双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本，结构产生利润。行业成长期，毛利很高，规模是第一位的。行业成熟期，“规模优势”可能变成“规模包袱”，即规模越大，亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。

　　价格战赢利模式之三：“竞品平衡点”式价格战

　　以“清理门户”为目标的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。

　　经典案例：彩电行业

　　长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮，目标是市场份额集中，迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初，彩电行业的毛利很高，所谓的价格战只是降低了毛利，结果是：该做大的做大了(长虹等)，该死的还没死掉(中小彩电企业)。

　　从第三轮价格战开始，价格开始低于盈亏平衡点价格，有规模的企业可以赢利，没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑，长期亏损或者参与多轮价格战，就会被淘汰，从而实现产业集中。

　　点评

　　行业的成长期，价格战可以扩大份额，但无法置对手于死地。到了行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”，“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。

　　这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“最后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时，摸准对手的盈亏平衡点规模和价格，发动致命的一击，就可以“清理门户”。

　　有这种意识的企业不多，但不少企业无意中做到了这一点。

　　价格战赢利模式之四：“盈亏平衡点”式价格战

　　模式三讲的是竞品的盈亏平衡点，本模式讲的是自己的盈亏平衡点。目的是拉开与对手的差距。

　　经典案例：格兰仕

　　格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时，广东有上千家企业，毛利高得很，都活得很滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，两年后就跃居行业第一。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平衡点价格就下降一个台阶，格兰仕就做一次降低。

　　格兰仕的多次降价其实没有明确的对手，但他们的目标很明确，就是拉开与对手的差距。同时，让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。

　　点评

　　这种价格战是真正的王者之战，真正的王者是没有对手的，它的对手就是自己。把每一个盈亏平衡点都当作新的起点，通过降价扩大规模，逐步让盈亏平衡点上移，就能够独步天下。

　　价格战赢利模式之五：“防火墙”式价格战

　　这种做法，就是同时打价值战和价格战。明着打价值战，暗着打价格战。

　　经典案例：

　　国内某著名擅打价格战的企业，把产品分为四大类，分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品。

　　概念产品代表公司形象，技术先进，稳定性好，通常采取“高价量小”政策，甚至采取“高价无货”政策。明星产品有光环，既有现金流，又有高额利润，采取“高价量中”政策。主流产品是畅销产品，毛利低，销量大，采取“价中量大”政策。防火墙产品基本属于亏损产品，不做不行，量大双亏损，就采取“价低量小”政策。

　　点评

　　在中国做企业，自己是想独善其身，但未必不会成为对手的标靶。打价值战的企业，如果不能抑制对手，对手会以价格战扰乱价值战。

　　这种模式的技术含量在于：明着打价值战，暗着打价格战。既打价格战，又不影响形象和利润;既干扰了对手，又让对手无力干扰自己。

　　华龙公司曾经推出的“六丁目”就是防火墙产品。从产品品质和规模推断，“六丁目”品质并不低，成本也不低，然而价格却很低。

　　“六丁目”的目标市场是河南省，这是中国方便面企业最集中的地方，也是竞争最激烈的地方，价格战是这个市场的基本特征。尽管价格低，但这个市场却养活了一批中小方便面企业。这些企业走出河南，严重干扰了华龙的市场体系。

　　因此，华龙推出“六丁目”的目标很明确，就是用“六丁目”构筑市场防火墙。用“六丁目”的高品质超低价格，把众多中小方便面企业逼向亏损。只要实现这个目标，即使“六丁目”战略性亏损也可以接受。

　　价格战赢利模式之六：显性业务价格战

　　有些行业的业务结构可以分为两块：一块是众目睽睽打价格战，但是不赢利的“显性业务”;另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。

　　只要是显性业务，一定是对手的靶子，面临过度竞争，最终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素，所以，规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。

　　但是，显性业务却为企业锁定了客源，产生了现金流，这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此，显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”，即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。

　　经典案例一：麦当劳模式

　　麦当劳无疑是世界知名品牌，但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空，因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌，特别是肯德基在选址上采取跟随策略，麦当劳开到哪里，肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力，麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。

　　麦当劳的赢利模式不是品牌溢利，而是隐性利润。麦当劳是零店选址专家，只要麦当劳入驻某个零店，就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格，获得高额利润。因此，有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业，获得靠房地产业”。

　　“娱乐业吸引客流+食品业产生现金流+房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。

　　经典案例二：索尼PS模式

　　索尼生产高性能的游戏机，为了迅速占领市场，通过亏本降价促销。比如，索尼每卖出一台PS2，就会亏损37美元。

　　既然游戏机亏损，靠什么挣钱呢?索尼创造了全新的赢利模式：亏本卖游戏机，靠权利金挣钱。索尼PS的整个生命周期里，获得了1400多款游戏的支持。“第三方软件商”每销售一份索尼游戏，就要向索尼支付一定数量的权利金，游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元，那么，只要每个玩家购买5份游戏，索尼就能赚钱，弥补37美元的游戏机销售损失。

　　索尼正是先凭借PS2的低价，迅速占领市场。而用户为了发挥PS2更强大的功能，会不断地购买游戏。游戏的热销，反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大，吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了PS2的良性循环，索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。

　　索尼PS模式特点是：通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流，通过游戏“权利金”获取利润。

　　经典案例三：史玉柱的“征途”模式

　　史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。2006年1月，免费版《征途》正式上线运营，公司通过出售虚拟装备获益，史玉柱开创的FTP(free-to-play)模式落地了。

　　此前，以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP(pay-to-play)，玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短，玩家为获得在线游戏时间而付费，公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭，社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。

　　通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入，这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时，这种模式是有效的。然而，当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时，规模变得不经济。

　　征途网游的特点是通过发放“工资”的形式，吸引更多客户更多在线时间，但通过销售网游“装备”获取收入。因为，网游的本质是竞争，竞争要靠技能和装备获胜，玩家为了在游戏竞争中获胜，就要向网游公司购买级别更高的“装备”，购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。

　　“工资吸引客流，装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式。

　　价格战赢利模式之七：产业链式价格战

　　产品竞争——品类竞争——产业竞争——产业链竞争，这是竞争递次推进的层次。有些产业，单一产业已经无法生存，只有形成产业链才能存活。

　　在一个产业打价格战，其他产业提供支持，让只有单一产业的企业无法存活，这就是产业链价格战。

　　经典案例：肉制品行业

　　春都、双汇、金锣都是从屠宰起家的肉制品企业，后来都涉足肉制品深加工。初期，因为肉制品深加工的利润高，春都就逐步退出屠宰，而双汇、金锣仍然保留了屠宰，并且，产业链还进一步延伸。双汇的纵向产业链包括：农业——饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——连锁商业;横向产业链包括包装物、PVDC、医药、物流等。金锣的产业链与此类似。

　　在火腿肠价格战中，春都缺乏产业链，其他产业(饮料、建材、生物工程、酒店等)无法对火腿肠价格战提供支援，而双汇、金锣的整个产业链能够把资源集中向终端产业提供支持。

　　点评

　　如果你只有单一产品，参与价格战就意味全部受影响;如果你只有单一产业，单一产业亏损就意味着企业整体亏损。如果形成了产业链，那么，任何产业的价格战，都能够从产业链获得集体支持。