胜任素质(Competency)，是指人所具备的、能够以之达成优秀绩效的内在特征。在工作中，它决定员工在岗位上能够取得优秀成果，是优秀者之所以优秀的共有特点。胜任素质的要素包括：动机、特质、自我概念、态度、价值观、知识、技能、认知、行为模式等概念。

胜任素质理论的发展，最早可以追溯到“管理科学之父”泰勒，1911年，他使用“时间-动作”分析方法，界定是哪些因素导致高效劳动成果，被视为最早的胜任素质探索。胜任素质理论公认的“鼻祖”是麦克里兰，他1958年发布《才能与社会，人才识别新角度》，提出人的某种特征与工作成果之间的因果关系，形成了初步的胜任素质理论。1971年，美国政府开始通过胜任素质模型选拔外交官。1973年，麦克里兰提出了较为系统的胜任素质理论。1993年，斯潘塞提出胜任素质的冰山模型。上世纪90年代起，在西方，胜任素质模型技术被广泛应用于众多领域的人才甄选与测评。

为完成某项任务、达成某绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，包括：动机、个性、品质、自我形象、社会角色、知识、技能等，这个若干胜任素质的集合体就是胜任素质模型。胜任素质模型最终形式为一组文字性描述。

有关胜任素质模型的理论，最著名的有斯潘塞的冰山素质模型理论，和博亚特兹的洋葱素质模型理论，他们在本质上都继承了麦克里兰的理论，只是存在观察角度与表述的差异。

冰山素质模型由斯潘塞提出，依据的是弗洛伊德冰山原理，他认为冰山浮于水面之上的技能、知识部分，属于人的基准性能力特征，具有表层、显性、可测量、易感知、易提高等特点;而冰山沉在水下的社会角色、自我认知、社会特点、品质和动机这一部分，则属于人的鉴别性能力特征，具有隐性、深层、难测量、长期形成等特点，是具有决定性的素质要素。

这些概念中，技能，就是指做好工作的基本技术，如：计算机操作能力;知识就是指完成工作所必须的专业知识：如：基本会计准则;社会角色，是指外露的自我，如：看似一个领导，还是个追随者;自我认知，是内在的自我，它是一个具有关联、持续的特性;内在动机是指人在某个特殊领域里自然、不变的思想与倾向，如：成就感、权力欲。

洋葱素质模型由博亚特兹深入研究麦克里兰理论的成果得出。这个理论认为：能力特征的重要性，由内而外依次为：个性与动机、自我形象、价值观、社会角色、态度、知识和技能，它们层层包裹，形成洋葱形状。个性与动机是核心内层。外层特质容易培养，内层特质不易培养，但却可以决定一个人的长期绩效。

实战上看，人的学习与成长轨迹，对胜任素质的影响是非常重要的，这也是为什么在人才选择上，抛开特殊要求，人们都倾向于选择良好教育背景、大企业工作背景、发展稳定的候选人。遗传或早期性格，在保留某些深层特质的情况下，绝大部分都可以通过学习与经历来打磨与调整，校正为吻合当下环境的性格。

构建胜任素质模型的基本方法为工作胜任力评估法(JCAM)，它的大致流程为：确定绩效标准(如：客户满意度)→建立标准样本(如：一般经理/优秀经理)→收集数据信息(如：BEI/问卷/评价中心/专家)→分析数据信息(访谈结果编码、问卷分析)→建立胜任素质模型(素质项、等级、描述)→验证胜任素质模型

一般管理岗位素质模型框架包括四个维度，15个胜任素质，具体是：①智力要求：战略前瞻性、分析力、商业判断、计划能力;②人际交往：说服力、人员管理、决策力、交流技能、人际敏感性;③成就导向：内驱力、主动性、组织能力、影响力;④适应能力：灵活性、弹性。

识别胜任素质的方法有：①过程驱动法：这是最古老的方法，它观察高绩效者工作过程和行为，记录其有成效的所作一切。②行为事件访谈法(BEI)：这是最常用方法，它通过关键事件访谈和主题统觉测试，在不同情境下寻找出相对稳定的行为模式，推导出访谈对象的素质特征。

目前，构建岗位胜任素质模型的较为先进的方法是行为锚定修正法(MBARS)，它主要分为10个步骤：确定目标岗位→确定优秀组/普通组成员→选定20个左右效率指标→行为事件访谈两组成员→补充与强化收集信息→分析访谈结果，确定主题效率指标→制定行为指标描述体系量表→按表打分→综合计算，得出初步的素质模型→讨论、修正与确定素质模型。

胜任素质级别计分至少1至5级;每一级别有显著区别;通常设定0值为中值，负值为经常发生在普通绩效者身上;正值为经常发生在优秀绩效者身上。

利用已经建立起来的素质模型招聘与甄选，关注的是候选人身上所具备的那些能够实现组织所要求的绩效结果的心理特征与行为模式，从而避免关注那些无关紧要的因素。基于素质模型的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的招聘者，使甄选过程更加有效、更有价值。

国际人力资源管理研究院(IHRI)建立的基于胜任素质的招聘与甄选操作体系(CBRS)其操作程序为：确保HR具备推行CBRS的若干胜任素质→明确各方要求和岗位本身要求→根据素质模型修正岗位说明书→确定招聘来源→制作基于胜任素质的聘任申请表与甄选标准→行为面试及评价→运用其他辅助工具进一步测评→背景审核及作出聘任决定。

综上，胜任素质模型应用于招聘，在同质/多人数/关键岗位应用最有价值。不可否认的是：胜任素质模型的构建过程系统性误差风险巨大，模型一旦形成并应用，直接决定人才甄选成果。同时，胜任素质模型的构建过程难度大，专业性要求高，中小型企业几乎不可能完成，如何在这类企业应用胜任素质模型，带来人力资源管理工作的提升，这是一个很有价值的思考课题!

参考文献：《企业人力资源管理师(一级)第二版》(中国劳动社会保障出版社)