管理持续改善是企业成长进步的唯一途径，那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然，为什么改革开放三十多年来，像华为、格力这样的企业少之又少，今天当老板明天破产的人却络绎不绝？昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见？中国的企业太不重视基础管理！太多企业忽视管理的持续改善！

笔者痛心疾首之余，静下心来仔细思考：突然发现，太多的中国企业主或企业管理人员根本不知管理改善为何物！不知何为改善，又如何去改善?

笔者曾为咨询企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法?有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，我们要开分析会，查找原因，制订措施，目的是什么？改善管理！我们企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！

企业管理始于计划，终于改善，这应该成为中国企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！而现实中却是这样的状态：主管满足于任务分配了，员工满足于工作完成了，年复一年，日复一日，总是低水平重复，不见能力有多少长进，不见效率有多少提高。君若不信，我举两个案例。某外贸企业数十万年薪招聘综合管理总监，面试人数不下三十人，应聘者年龄在三十至五十岁不等，居然一年下来没有找到一个合适的人！问老板原因，回答是没有一个符合岗位工作标准要求。无独有偶，某零售连锁企业十几万年薪招聘综合部经理，半年下来好不容易招到一个符合能力要求的，没想到半个月就发现她利用职务之便采购物品虚开发票捞取好处（结局只能开除走人）。

可能有人会说，这两个案例和管理改善有什么关系？要知道这两个岗位都是负责企业人事行政工作的，也就是负责企业人才培养的。培养人才的岗位员工，他们在企业待了这么多年，其自身的能力和水平都没有改善，又如何指望他们改善所服务企业的管理？

就是笔者咨询服务的企业，绩效管理制度试行之初，管理人员对其中规定的“绩效分析”和“绩效改善”要求也是视而不见。他们开始也满足于计划按时制订、总结按时提交，只要绩效考核得分高于基准分就行。可见放低要求、满足现状是多数企业员工的通病！

企业持续改善任重道远，坚持持续改善的企业不一定走得快，但一定会走得更远！