一、培训打基础

项目始于培训，成于培训，培训贯穿项目始终。当然咨询项目的培训不同于外聘讲师的单点培训，它是着眼于整个体系建设的需要，配合项目某个子系统的设计、分阶段分时间点进行的主题培训。其目的是为了让企业员工接受新的观念新的技术新的方法，按照咨询专家的要求统一设计本企业的制度标准流程等管理体系的构建内容。咨询培训的重点不在于让员工“知道”，而在于让员工“做到”。

二、讨论达共识

规范化管理体系建设的所有成果，虽然都要经过咨询专家过目，但又不能是咨询专家越俎代庖，它只能是企业员工在咨询专家指导下设计的产物。企业员工设计的方案，必须经过员工讨论，让大多数员工认可，执行起来才会有生命力。方案设计毕竟只有少数员工（系统设计师）参与，为了获得更广泛的共识，我们安排了多轮环节让员工参与讨论、修改、补充，让方案更加完善、更能体现大多数人的意愿。系统设计师完成初稿，主动征求同事意见；咨询专家指导修改方案，确认方案体现了新观念新技术新方法；企业分管负责人组织审核，涉及岗位员工代表参加讨论，确认符合企业实际；企业主要负责人组织审批，涉及岗位员工代表参加讨论，确保方案上下认同。每一次讨论都是一次培训学习，都是达成共识的契机。

三、宣传造声势

各种项目方案一旦审批通过，项目办公室主任就可以安排宣传培训，让员工广为知晓。毕竟参加设计的是少数人，参加讨论的也只是部分员工代表，宣传培训的目的就是让方案涉及的岗位员工人人知晓、个人明白。培训的基本要求是：凡是参加培训的员工人人签字承诺“我接受过培训，我认可，我执行”才能算培训完成。如果方案得不到员工认可，就要进一步修改方案，直到企业绝大多数员工认可为止。

为了营造氛围，这种培训可以录音录像，拍照纪念，必要的仪式有助于加深员工印象。敢立军令状的将军多打胜仗，敢签字承诺的员工执行起来更有保障。

四、模拟改习惯

为了确保项目方案可行，在整个管理体系设计完成之后，有必要安排三个月的模拟期。在体系模拟运行期间，企业员工执行好的有奖励、执行差的有处罚。但这种奖惩仅仅是记录，是判断方案好坏的参考依据，并不对员工实行真正的奖惩。模拟运行的作用有四点：一是项目专家判断方案完善度，二是企业负责人检验项目方案的可行性，三是发现问题，既可发现方案存在的缺陷，也能发现企业员工的不足，四是确定方案采用的标准，如绩效管理制度的基准分，没有模拟试行就确定不下来。

虽然模拟期间并不真正奖罚员工，但奖罚记录还是要公布的，这无疑对员工起到了警醒作用，犯错多的员工自己不好意思，其直接主管则要重点关注，帮助提高。因为新的管理体系把下属员工发展好坏纳入了直接主管的年度绩效考核之中。故模拟奖惩可以改变员工不良习惯，引导员工接受新的理念新的做法。

五、试行上轨道

新管理体系设计完成之后，仅有三个月的模拟还不够，还必须与奖惩挂钩再试行三个月。试行与模拟的区别就是奖惩兑现与不兑现的区别。由于和个人利益挂钩，干部员工的重视程度普遍提高，反映出来的问题可能更多也更深刻，这就为项目方案完善提供了详实的一手资料。设计只能停留在理想阶段，试行才能把问题暴露无遗。对试行过程中发现的新情况新问题咨询专家必须拿出解决方案，才能保证企业管理体系真正执行起来不出现大的偏差。

三个月模拟，三个月试行，半年时间的引导（还应该加上一年时间的设计指导方法培训）新观念新方法就可以逐渐渗透到企业员工的意识中落实到员工行动上。半年时间的模拟与试行如果没有出现大的偏差，企业员工基本上已经步入规范化管理的轨道。

六、驱动靠机制

观念改变习惯改变绝不可能是一朝一夕的事情，规范化管理体系建设从设计到运行应该说只是万里长征走完了第一步，想要持续保持，唯一的途径就是坚持、坚持、再坚持，也就是“持之以恒”、永不止步！幸好，企业规范化管理体系已经设计好了一套“不依赖个人作用而能持续运转的管理机制”。执行这套机制，任何员工都可以获得更大利益；违反这套机制，其利益就会受到限制或被剥夺。

循序渐进、重复渗透、层层推进、环环相扣，与员工利益挂钩，着眼企业长远发展，方案上下认同，方法切实可行，咨询专家与企业员工共同打造的管理体系，哪有企业员工不适应的呢？