一、确定项目名称

确定项目名称需要综合考虑企业管理现状、企业规模、企业发展战略和专家服务范围与服务能力来定，必须务实。如果企业规模小，可以定为“某某企业公司化运作导入项目计划书”，如果企业规模不大不小，则可以定为“某某企业管理体系建设项目计划书”，有规模的企业或者说多数企业应该定为“某某公司企业规范化管理体系建设项目计划书”，也有的企业自己或以前找人进行过管理体系建设，但已经不适应企业发展了，可定为“某某公司企业管理体系重建项目计划书”，重建意味着企业曾经建立过管理体系，只不过目前不合时宜，需要更新换代、转型升级。

二、确定项目步骤（内容大纲）

确定项目步骤，其实就是确定项目计划书大纲，确定项目从哪几个方面展开，先做什么、后做什么。其实管理体系建设是有规律可循的，通常从清晰企业战略入手，然后调整企业组织架构、调整岗位设置、进行决策分类、梳理优化流程，接下来建立健全岗位工作标准、完善企业制度、重建企业薪酬绩效管理体系、优化完善企业文化价值观念体系。当然对不同的企业或企业不同的发展阶段选择的侧重点会有所不同。

三、分项描述各子项目的实施步骤与方法

这一部分是项目计划书的主体，是对项目内容大纲的展开或细化。如进行决策分类子项目，可细化为：

工作时间：2天（2018年5月7、8日）；

工作内容：讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策分类体系，制定《公司决策分类管理文件》；

工作方法：项目专家提出决策分类的原则、本企业决策分类方案草案，项目领导小组全体成员参与讨论补充确定；

工作成果：《公司决策分类管理文件》；

将各子项目的工作时间、工作内容、工作方法、工作成果分别经明细方式列出，项目计划书草案就基本完成了。

四、从总体把控的角度调整项目时间

整个项目计划拟订之后，要从项目总体把控的角度进行时间调整。比如说，涉及薪酬调整的项目最好与年度更替吻合，即最好在新的一年开始调整员工薪酬，用航天人的术语讲就是把握最佳“时间窗”。这就有必要在各子项目的时间安排上进行交叉或一定程度的重合，以确保整体进度。又如绩效管理体系建设，需要有模拟考核、试行考核、正式考核三个阶段，在时间上的把控也很重要，掌握好整个项目设计进度，确保在恰当的时机导入关键子项目意义非凡、作用深远，项目专家不可不加以重视。

五、设计配套的项目实施控制甘特图

设计配套实施的项目实施控制甘特图，从时间上和责任人角度再次检视计划的可行性与合理性。如何制作项目实施控制甘特图，将另文介绍。

六、从甘特图反推项目进度的可行性

拟订甘特图有助于确定时间安排是否合理，有助于了解责任人分工是否合理，也有助于未来项目设计阶段进度跟踪。

七、项目计划书方案草案征求企业负责人意见

项目专家拟订项目计划书之后，有必要向企业负责人或其核心骨干介绍项目时间、工作内容、设计步骤与设计方法，了解其需要知道的前期准备与项目设计阶段的配合工作，吸取企业负责人的反馈意见。

八、根据企业负责人意见修改项目计划书

如果企业负责人提出了可行的修改意见，项目专家通常会给予采纳。

如果项目计划书获得企业负责人认可，将成为项目合同的有机组成部分，或者说项目计划书就是项目合同的第一附件。