设计方案的各系统设计师，他们虽然也来自员工，但是毕竟个人经验有限，有的只是在项目专家指导下做了记录而已，项目可不可行，他本人是没有把握的。另外，即使项目方案可行，没有涉及岗位员工的真正理解，要么无法执行，要么执行走样。项目方案不能系统设计师说了算，更不能让主管一人说了算。不管是谁拟的方案草案，都必须经过征求意见、集体讨论、集体审核、集体审批等多个环节，确保涉及岗位员工充分知晓，最好让他们知无不言、言无不尽！

在讨论环节，如何打破无人发言的僵局，最能考验项目专家的智慧和临场应变能力。对此，笔者从多年咨询经验中总结了二条：“集体讨论吵够、执行不折不扣”的经验，并把它作为会议纪律和讨论准则，同时，在奖惩规则中设计这样的规定：“在讨论环节中反对、质疑项目专家或直接上级的员工给予双倍加分的奖励；在讨论中不发言的不予记分”。让参与讨论的员工不发言不行，会上没有争论也不行。在项目启动阶段、在首次讨论环节，反复宣导这二条准则，同时，项目专家选择特定对象，打造一个“争吵”的样板，能起到事半功倍的作用。2008年，笔者咨询生涯首秀，由于充分调动了与会员工的激情和胆量，讨论会上“张老师错了”、“董事长不对”的声音不绝于耳，其中一个商品发货流程竟然讨论了一个下午，对原有重复查验重复核对作了彻底的改变，节省人力物力无数，同时创下了本人单一流程图审批时间最长记录（详见《用流程解放管理者》第七章中的《实施流程管理你企业准备好了吗》）。

最近的一次流程图审批讨论，笔者和企业技术权威就流程图要不要体现例外处理发生了激烈争吵，争吵持续了两天，当第三天的时候，双方意见终于一致，不仅技术系统流程图优化的意见一致，而且对企业全面优化流程的定位提高了。笔者彻底放弃了迁就企业原有ERP成果的想法，大胆提出“推倒一切，全面重建企业流程，明年实现无纸化办公”的建议，得到了技术专家的认可，也得到了其他参与讨论员工的认可。晚上笔者与企业负责人交流新的想法，居然得到了他的全力支持。要知道这一改变意味着老板又要增加超过千万元的资金支出！接下来，企业员工的认同度和参与度都有了显著的提高。这意味着笔者主导已审批的几百个流程图又要重新修改、重新审批，即便如此，系统设计师、企业各中高层管理人员也积极响应、全力支持。结果就是笔者的休假取消了，企业讨论流程图的时间延长了（晚上加班）。虽然原则和标准统一了，但讨论具体流程图时争论更多了，因为大家已经把“集体讨论吵够、执行不折不扣”变成了自觉遵守的准则，你不发言就是不积极的表现！

每次参与讨论的员工要么是项目方案规定的管理者，要么是执行者，如果讨论环节，这些人没有发表意见或者不肯、不敢发表意见，将来执行的时候效果一定会大打折扣。

企业不可能人人当系统设计师，更不可能人人当主管。因此，项目方案的设计，要让大多数员工理解认同，为顺利实施打基础，就只能通过“讨论”来实现了。