管道的故事1801年，意大利中部的小山谷。 很久很久以前，有两位年轻人，一个叫柏波罗，一个叫布鲁诺，他们是堂兄弟，都是雄心勃勃的，他们住在意大利的一个村子里。 两位年轻人从小就是要好的伙伴。 他们都有雄心勃勃的梦想。 他们常常没完没了地谈论，在某一天、通过某种方式，让自己可以成为村里最富有的人。他们都很聪明而且勤奋，他们所需要的只是机会。 有一天，机会来了。村里决定要雇两个人把附近河里的水运到村广场的蓄水池里去。村长把这份工作交给了柏波罗和布鲁诺。 两个人各抓起两只水桶奔向河边开始了他们辛勤的工作。当一天结束时，他们把村广场的蓄水池装满了。村长按每桶水一分钱付钱给他们。 “我们的梦想终于实

人的机体需要氧：有人去氧吧，有人买来纯氧，有人干脆钻进高压氧仓，全方位补氧…… 笔者发现了人们需要另一种“氧”，就是道德如氧气，它存在于我们周围时往往被忽视；只有缺少它的时候人们才会注意它。 譬如“商业道德”。诚信为本是我国经商者传统的根本信条。早在西周时就有“经商要尽其道，合理买卖，公平交易”；齐国的管仲也提出了“诚信者，天下之结也”。 然而在我国市场经济体制的建设过程中，由于市场机制尚不完善，一些人重视物质利益而忽视伦理道德，夸大金钱的作用，钻政策和制度的空子，见利忘义，“诚信为本”被抛掷脑后，以至为赚钱而不择手段——牛奶掺水，牛肉注水，海鲜泡过福尔马林水，瘦肉里含有瘦肉精，

1.选择合适的卖场。 （1）店方必须有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、 定价等； （2）人流量大。形象好，地理位置好； （3）超市定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致。 2.制定有诱因的促销政策。 （1）师出有名。以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响； （2）尽量不做同产品搭赠（如"买二送一"），避免降价抛货之嫌，否则结果可能"打不到"目标消费者，反而"打中了"贪便宜低收入的消费群。 （3）可用成熟品牌带动新品牌捆绑销售。但要注意两者档次，定位必须在同一层次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧则不可取）。如可口可乐公

　配送中心承担了连锁企业绝大部分乃至全部的物流任务，因此其物流成本管理实际上是把连锁企业的利润目标具体化，这便要求推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并通过成本差异分析发现问题，提出解决问题的方法。　　配送中心实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算，明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。在配送中心物流成本管理中，要注意协调总体成本最低同个别物流费用降低之间的关系，坚持总体成本最低的思想。　　物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。　1、配送中心物流成本的全面分析：　　计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比

近几年来，中国的超级市场发展主要集中在大型超市方面，尤其是欧美的大型超市已经在大型超市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰地看到大型超市将占取中国未来零售业的制高点，成为零售业的第一主力。目前国内业界在对大型超市的业态特征的认识上还有有待澄清的地方，大型超市可细分为大卖场(Hy permarket)、仓储式商场(Warehouse)、大型综合超市(General Merchandise Store)。　　超级市场从传统食品超市起步直至发展到大型超市时，才真正成为一次性购足的商店，正是由于大型超市在满足消费者于次性购足上的经营策略和经营模式的差异，及在选择目标顾客上的差异，从而形成了大型超市的

零售企业自有品牌 （Private Brand）战略是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略，在中国的国内市场上，商品绝大部分使用的是制造商品牌。随着流通领域的竞争愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位已成为当务之急。 　　随着改革开放深入，大型零售企业所处的环境发生了很大变化。首先世界零售业巨头采取多种形式组织进入中国市场，他们以其成熟的价格优势，规范的零售理念，完善的配送系统和灵活的

　一、销售分析　1、最近时期的销售情况(最近一个月或半个月)　2、供应商商品中销售最好和最差的商品　3、每天、周周、每月销售额　4、顾客反馈　二、利润回顾　1、销售情况很好，供应商是否能把进价再降低，以便扩大销售量　2、销售达到供应商的返利要求、供应商应予返利　3、供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格　4、供应商的通道费用　三、促销活动及安排　1、新产品上市时的促销活动　2、节假日的促销活动　3、店庆及超市组织的促销活动　4、供应商自身的产品促销活动　5、促销的详细计划应提前7—30天提交给超市　6、促销的配合与衔接　7、促销员的管理　8、促销品、赠品的管理　9、

一、配送中心的模式　　连锁经营企业内部的配送中心按权限的大小来划分有三种模式：1、　　　　　　　物流模式：商品经营决策(如商品组合、商品采购、商品定价、批发销售等)由公司总部的商品部负责，配送中心只根据总部的要求进行物流作业。这种模式适用于小规模的连锁企业。2、　　　　　　　授权模式：公司总部授权配送中心设立采购部，代表总部行使接收连锁门店的订单，并向供货者采购商品和确定商品价格，公司总部的商品部保留商品组合、商品批发销售以及对配送中心进行业务监督的权利。这种模式适用大规模的连锁企业。3、　　　　　　　配销模式：配送成为一个相对独立的利润中心，即物流事业部，不仅负责商品采购及商品配送的作业，

　　近年来，沃尔玛、家乐福、麦德龙这些国际零售超市巨头在中国攻城略地，大开连锁店面，国美、苏宁、三联等专业店也以连锁方式迅速扩张而声振全国，联华、华联更是出尽了风头。相比之下，百货商场似乎是死水微澜，尤其在连锁经营方面进展不大。　　如果说百货店这种业态在近年来毫无动作也不是实情，如进展较快的大商集团，通过近两三年来的快速扩张，已成为中国东北地区最大的百货商业集团，目前兼并重组了东北地区将近10家百货店，仅2002年就新扩张了5家店面，营业额也迅速扩增到65亿元，登上了中国零售业第三的宝座。另外上海一百集团、武汉中商集团、北京百货大楼、西单友谊集团都在连锁上有所动作。但细分析，这些“有所动作