来源/零售顾事

撰文/顾国建

4月3日晚，盒马创始人CEO侯毅在朋友圈里发文说，2023年“对于零售业，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代”。

据我对侯毅的了解，他所说的“最好的时代”无非是对盒马最好的年代。

2023年3月对全国的商超企业来说是一个业绩十分悲惨的月份，往后的日子将很艰难。

侯毅在此时大胆地对外宣示，2023年是盒马最好的年代！实在令人诧异。

4月4日我前往盒马总部与他做了3个小时的深谈，谈话的内容涉及面很广，我将自己的一些认知与大家交流一下，价值与否请大家自己判断。

2023盒马重启加速度

侯毅说，2023年盒马全业态重启开店的加速度，除了鲜生店、X会员店、奥莱店、NB、奥莱生鲜店外，还重启了MiNi店开新店。

盒马现有业态全面加速度的发展与前几年舍命狂奔式的快速发展不同的是，盈利性的良性扩张，说明其仓店合一线上线下的商业模式走通了。

我更关心的是盒马模式走通各业务环节的做法，交流中了解到，

2022年年初盒马开展的提利降本增效计划收效显著，通过优化供应链和以自有品牌商品开发的力度，商品力大大地增强了，毛利率大幅度提升了。

通过门店数字化将门店4层（店长、副店长、主管、员工）组织架构扁平化为2层（店长、业务小组），每个业务小组的作业量全部由系统按作业量的轻重缓急自动派单到每个员工手持机上，作业效率大幅度提高。

深挖这个作业效率提高发现，每个门店作业的动作标准、工作标准（如陈列标准）、时间标准都完成了数字化。这些标准的数字化结合门店的业务量都换算成每个系统派单作业量的分值，这个分值就是计件报酬。

如果某个业务小组或个人完不成系统发送的派单量，可以将这些业务量发送至手持机的寻求帮助模块，其他业务小组和个人可以抢单来帮助完成这个业务量，门店的业务岗位已经做到了计件制和一岗多能，在计件制的激励下劳动效率大幅提高，但用工人员大幅下降。

零售业的门店数字化一定要结合组织架构的扁平化和计件制，否则都只是在空喊数字化的口号。

2022年以来，盒马全系统共缩减各级各类员工10000多人，降低了成本5%，给我留下深刻的印象，盒马的零售创新中心已经移居武汉，因为武汉的程序工程师的成本支出要比上海低很多。

销售毛利率得到了很好的优化提升，用工降低了5%，一升一降是盒马2022年能够盈利的原因，也是它敢于在2023年加速开店速度的底气。

全业态加速创新业态再测试

盒马重启加速度是全业态的，为什么要全业态加速度？我问侯毅，他的回答是，盒马经营的主要品类是生鲜，而生鲜客观上存在品质等级的错位性差别，通过不同顾客定位的业态差异能够较完美地对接生鲜品品质等级的错位性，用多业态做到对生鲜品的“吃干榨尽”！

这个回答无疑具有物尽其用的生态学价值观。

我的研究发现，中国大城市的一个客层特点，即城市越大客层的分级越多，且每个客层的规模量都很大，都有规模。

这种规模是能够支持不同定位等级业态店的规模性发展，问题是要解决定位的问题。

一家企业多业态经营的难度是非常高的。

这个难度，第一体现在供应链环节的基地采购能力，第二是供应链环节上的分等分级的加工能力，第三是各业态对接消化的能力，用传统的方式是很难做到物尽其用全价值链，必须要有一个高效的信息化业务平台。

盒马这次全业态加速开店发展还会开出两个创新业态：

Feshippo Best这个新业态定位上海这个国际化大城市的超高档消费群和外籍人士，尤其是盒马会员中的欲再升级的会员，是顶级精品超市；

FOD（Food Operation Delivery）是批零一体化的店，类似于现购自运的批发商店，商品大包装销售，可能以B端用户为主。

盒马在零售业如此艰难的环境下还敢开新业态店，可以说这家企业不断创新的灵魂与精神还在，值得敬佩。

我的观点是，这两家新业态店如果商品做的到位，尤其是服务到位都是有成功可能。

比如FOD新业态只要商品具有超高的质价比，包装再大也会很旺销的，中国的消费者具有全世界都没有的社群邻里互助自主性将大包装为小量化消费的能力，看看山姆和Costco店里大量代购的现象你就会明白。

盒马全业态加速开新店背后的战略意图可能是：

用全业态方式在主要已进入的大城市全客层地服务各用户群迅速地扩大在这些大城市里的市场份额，一改过去全国性的连锁企业在区域都不领先都不强的尴尬局面。

比如，奥莱折扣店先发力在上海郊区开店，此举的意图是完善盒马在上海郊区还不具备的保供供应链，然后从郊区向上海市区发展蚕食大量的食品超市市场份额。

食品超市如果不做大的根本性改变会在低迷的市场环境里消耗掉自己的竞争力，此时，奥莱再进市区会不会薅羊毛呢？

这种战略意图可以看得出来盒马的打法逐渐成熟与理性化了。

另外，这几年由于市场的低迷大量商超企业关闭了许多门店，租金大幅度下降，给出的“福利条件”都是从未有过的好，开店成本低了，开店的立地条件好，侯毅这么精明的人怎么会放过这样“最好的年代”呢！

三全战略的实施

对侯毅的访谈中，他提到了从今年开始将实施新的“三全”战略，即全业态、全渠道、全品类。

全业态在上面已经谈到，不再赘述。

全渠道战略，是指盒马将首先在阿里系各大电商（淘宝、天猫等）与服务（饿了吗、高德、菜鸟等）平台上开出旗舰店，很快盒马还会在阿里系之外的平台上开出旗舰店。

这一战略体现出盒马与阿里系各平台之间都需要“互蹭”各自的流量，这在当前平台电商、垂直电商、货架电商和内容电商之间越演越烈的内卷下，盒马在阿里系各电商平台的入网，无疑使阿里系电商平台获得了盒马独特的商品力（进口和自有品牌商品）体系化的资源。

全品类战略，是指盒马要突破生鲜品类经营限制向商超企业的全品类发展态势。盒马全品类战略的实施基础是盒马APP上云超板块，可以看出全渠道与全品类战略的结合体现出盒马的一个野心，即盒马要进军平台电商的行列，要改变当今零售业只靠进销差价的赢利模式。

侯毅这次非常坚定地对我说，“盒马是新电商，不是实体店”！以往我与他在这个问题上的讨论总算有了一个结果。

三大业务中台融合贯通的新零售平台

我对盒马业务体系最感兴趣的是它的新零售平台。

这个新零售平台由采购中台、物流供应链中台和门店线上线下营运中台合成，这个平台是盒马竞争力的核心。

许多零售企业都已经建立了各类业务中台，但中台建立了却远没有发挥中台的功能，传统的业务流程还在继续对抗着各业务中台的用数据化指挥各类业务的功能发挥。

还是这句话，数字化的核心是要真正起到重组业务的作用。

盒马2023年开始对总部采购和区域采购从组织架构和功能上做出了大的调整，强总部弱区域，让总部集中采购的功能发挥出更大的规模效益，而这种调整对许多连锁企业来说几乎是难上难的事，盒马今天做到了。

回想很多年前家乐福共进行了三次削藩式的城市采购中心的收权，但三次都失败了，家乐福今天的衰落，采购权集中不起来是个重要原因。

盒马三大业务中台的融合贯通这个信息化工程价值无限啊！

2023年盒马生鲜食品新的发展计划是大手笔开发预制菜，并把预制菜部门升级为与生鲜采购、自有品牌同级的一级采购部门。

此篇文章收笔的时候收到了侯毅的一条微信，登载如下：

“连续4天，带领团队去珠海、肇庆、佛山，湛江考察了广东预制菜生产企业：中洋、观星、何氏，国联等企业，预制菜总体感觉有点虚热，资本热、砖家热远高于市场实际销售情况；

除酸菜鱼片和小龙虾外，没有什么大的预制菜ToC产品，绝大部分还停留在给餐饮做配套的原材料供应，或者一些出口冻品；

预制菜的核心是食品加工技术的创新，让加工食品的鲜美度远好于鲜活农产品，这样的预制菜才能真正赢得市场，所以快速引进世界一流的食品加工技术，跟上时代的步伐显得尤为重要！

这次考察，我们将和这些企业研发“宝鲜鱼”，比活鲜鱼更鲜嫩、更Q弹，彻底改变中国消费者认为活鱼更好吃的消费理念，5月下旬将在上海全面上市”。

保鲜鱼比活杀鱼更好吃？是对中国消费者口感口味与传统普遍性认知前所未有的挑战！

上海的消费者期待着，全国的消费者期待着。

为中国零售业还有侯毅这样一个如此痴迷创新引领行业进步的人而感动，一个奔60的人还有如此的激情，看看还是少年啊！

2023，一个危机与机遇同存的年代，机会给到所有准备好的人！