来源/零售顾事

撰文/顾国建

本期导读：

阿里要建自有的独立的供应链体系了

改变“通道”收费模式不是一日之功，也不是零售商一厢情愿

零售商自主经营的价值会在“商业本质回归”途中不断体现

独立的自有品牌供应链体系建立的注意要点

阿里新零售代表盒马鲜生上月发布了新零供合作方式的2.0版，此举可能代表着阿里巴巴运用掌握着的中国最大的商品和消费者大数据后，大规模、大范围自主开发阿里系品牌商品的开始，阿里要建自有的、独立的供应链体系了。这是继翱象品牌独立发布吹响赋能零售业号角之后，阿里在2021年中的最大改变。

这种开始的两个方向是：第一，淘宝天猫的平台电商模式的转变，即从入驻商户的扣点收费模式向自营的方向转型；第二，盒马鲜生加大力度发展自有品牌，力图从品牌商主导的供应链体系中杀出一条血路出来。

改变“通道”收费模式不是一日之功，也不是零售商一厢情愿

盒马鲜生创始人CEO侯毅在发布会上坦言，3年前盒马召开供应商大会对外承诺不向供应商收取任何费用，但3年下来效果不甚理想。按原本设想，盒马不收取任何费用，只要供应商把最低价格给盒马就行，但这种设想愿望没有达成，什么原因呢？

1、零售商的通道费是建立在供应商的大客户制度（KA）基础上的

KA制度名义上是服务于大型商超企业，更是维护品牌商自己利益、排挤或封杀竞争对手的一种制度设计。商超企业中如果只有少数企业提出来要改变这种制度，很难撼动。

少数企业要改变，如果供应商同意了给到最低价格，马上全行业的商超企业都会提出这个要求，达成的效果是放弃KA制度的品牌商全面的降价，并失去了实际操控卖场和封杀竞争对手的机会，供应商会放弃吗？

2、盒马的采购经理大多来自于商超企业的各公司，尤以大公司的为主，这些采购人员过去操控惯的是收取各种“通道”费用，这种业务操作上的惯性要一下子改变过来，很难！

零售商认为，我不收取任何通道费用，供应商提供最好的商品和最低的价格给我，这实际上是零售商的一厢情愿！在中国现今的商品流通中零供之间的关系还没有在信任度和利益率上达到这种程度，更多的是利益上的“博弈”。

改变零售商的“通道”费制度必须也要同时改变供应商的KA大客户制度。这种改变有两种途径：第一，市场；第二，法律。就如日本一样在法律上是禁止来自于零供双方的这种市场行为。

不过在实体零售商现在困难重重的今天，从法律上去禁止这种制度似乎已经晚了。因为，收取“通道”费最厉害的业态和企业，比如大卖场，已经深受其害，不能自拔，等待市场之手的结局吧。

零售商自主经营的价值在“商业本质回归”途中不断体现

客观地说，盒马鲜生3年前实施的新零供关系1.0版没有达到预期的效果，但是确立了以顾客需求为导向的零售商自主经营的数智化经营体系，其价值不可估量。

有两个第三方机构测评的指标说明了这一点。盒马由于不向供应商收取任何费用，这就避免了许多在传统零售企业中新商品导入慢、审批繁琐、利益链难破的弊病：

1、在中国整个的商超企业中盒马新品的迭代率名列第一；

2、在中国整个的商超企业中盒马的自有品牌开发成功率名列第一。

虽然，这两个第一背后有着阿里系消费大数据的趋势支持，也有着盒马自身会员购买数据的支撑，但不可否认的一点就是，1.0版本的盒马新零供关系还是起到了很大的机制发挥的前置性障碍扫清的作用。

盒马新零供1.0版本的价值是建立了零售企业自主经营的体系，我们发现，这种体系在中国许多优秀的区域零售商当中存在着许多。所以说，未来中国零售业的希望是优秀的区域零售商是一点也不为过的！

再过几年，中国零售业的排行榜有着巨大的变数发生是可以预见的！

盒马新零供2.0发布背后的业务逻辑是什么？

盒马新零供2.0发布的内容用侯毅的表达是：“开放盒马的资源与基础设施，与合作伙伴共同打造新品研发、上市、营销和销售的平台”。

在具体合作内容上包括：

1、“与KA合作，低成本快速研发推出针对年轻消费者的独特产品”；

2、“与网红品牌合作，跨界创新，助力网红品牌快速破圈增长，引领行业潮流”；

3、“与餐饮企业合作，把中央厨房的商品做成半成品，让消费者在家也能做出媲美餐厅的美味”；

4、“与老字号合作，把商品重新设计，插上盒马新零售翅膀，实现快速增长”。

并准备用专人、货架、页面、流量、资金、营销等资源支持创新品的发展等等。

其实，盒马新零供2.0背后的逻辑是整合社会的资源，打造独立于现在供应链体系之外的专属于自己的供应链，抓手和形式就是自有品牌。

盒马3年前的新零供1.0欲打破商超领域食利性的盈利模式“通道费”，效果平平。3年后的2.0欲建立独立于现有的供应商体系，雄心可敬，但想要做成则是需要作出巨大努力的，不可能一蹴而就。

独立的自有品牌供应链体系建立的注意要点

1、生鲜源头供应链是独立的自有品牌供应链体系的基础

盒马以生鲜食品为主要的经营内容，但在2.0版本中恰恰缺了鲜活农产品的源头化内容，这一块内容创出自有品牌的可得性最高。盒马与所有的商超企业必须面对这样一个事实，基地采购实际上的泛“中间商化”！如何改变？

2、建立基于大数据的新品开发分析运用的组织架构

2.0版本中设立的新品孵化中心希望是一个机制上全新的新品开发中心，而不是一个供应商信息汇总的中心，完成入营供应商报名之后把相应的信息提交给采购部门就了事了。要坚决改变以往新品开发人员还是以经验为主用供应商资源不断试错新品的方式。

所谓基于大数据是指在数据上要有一套完整的契合顾客的需求和符合业务逻辑的新品开发导向前置和闭环运行的数据架构和体系，否则，盒马如此强大的数据系统真的是可惜了！

美国的一些高科技公司（如亚马逊）在新品研发部门都设“资源配置管理”岗位，主要作用就是对关于新品研发过程中涉及到的所有部门和事项进行协调和资源配置。

3、新品的开发要以品类规划为导向

新品开发没有品类规划的导向与指引，可能新品开发速度很快，迭代更快，但市场的效果不会很好，供应商也会弄得很累。没有好的品类规划与结构虽然有爆品出现，但顾客产生不了对产品链的依赖，关联性销售就会很差。

这里要解决这样一个问题，品类规划与品类结构调整如何能跟上消费者的变化节奏？这个大难题现在看来只有交给盒马了。

4、品类结构要具有沉淀特性并保持一定的稳定性

品类结构在新品开发加速之下，必须要能对新品的市场表现有一个优胜劣汰的机制，也必须要有沉淀，要有品类结构上的基本盘。相对稳定的品类结构基本盘是带来大比例销售份额的，可能销售毛利不会很高，但守住基本盘在品类管理中至关重要。

5、独立自有品牌供应链体系中的新品系列一定要有“量”的规模

建立自己独立的自有品牌供应链体系，除了要避免以个人（特别是领导者）的喜好和生活方式作为企业开发新品的依据之外，必须对进入新品开发系列的商品做出一个对供应商的“量”的承诺 ，否则，供应商与你的合作永远是藏着捏着的。