联商专栏：2018年6月7日，日本罗森便利公司在中国上海庆祝在华东地区1000店开业。

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一个时代的结束和另一个时代的开始

罗森便利在华东的1000家店其意义在于，它代表了一个时代的结束，即在上海这个这个现代便利店的发源地，以国有大型本地企业为代表并主导的便利店发展时代的结束，而以外资尤其是日资为代表为主导的便利店发展时代的开始。

1997年10月10日我在《文汇报》上发表了《上海已进入便利店规模发展期》的文章，当晚，联华超市召开紧急会议讨论研究我的文章，会议决定成立便利店公司“联华便利(快客便利的前身)”，发展便利店业态，此后，粮油集团的良友便利、梅林正广和集团的光明便利、农工商超市的好德便利，家得利超市的21世纪便利纷纷成立发展，形成了国有大型企业集团发展小型便利店的格局。这一个格局持续了20年，直至今年罗森在华东开出1000家店这种格局终被打破。

中国连锁业界最早一批连锁人因为我在1995年出了一本《超级市场连锁经营管理》的小册子(当时成为他们创业开超市的第一本读本)而把我称为中国超市的“教父”，对这个称呼我不置可否，但大家真的不知道我是非常在意大家能够把我称作便利店“教父”的。

因为从来没有一个人在上海这个城市能够动员起这么多的大企业来发展便利店这个小业态的。因为那是在1997年而不是21年后的2018年，便利店已经成为互联网经济时代资本新风口的零售业态。

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罗森便利在中国便利店发展中的特殊意义

1996年6月，罗森便利在上海开出了第一家真正意义上的便利店，罗森便利在上海的出现使我开始更加关注便利店业态，其中我1997年在《文汇报》上提出的观点，即便利店业态必须是大企业的战略行为，这个观点实际上就是源自于对上海华联集团和日本大荣公司这两大商业集团合资发展小型业态便利店的研究结果。

1997年在我的推动之下兴起的大企业发展便利店的过程中，罗森便利店成为上海便利店公司最好的学习样板，这一点罗森是有着杰出的贡献的，那时候上海的各大便利店公司从罗森学店铺选址、商品布局陈列、门店营运管理等等，因为是在家门口的学习对各大本土便利店公司获益良多。

日本罗森便利对上海便利店乃至中国便利店的现代化发展是起到了巨大的推动作用的。但是，罗森便利早期在上海的发展是非常不顺利的，一是因为上海各大公司发展便利店的力度极大，竞争迅速形成，二是罗森无法适应中国企业的不对称的竞争，比如当时只要是罗森选中的店址，各大公司会蜂拥而上加钱加码搞到手不给罗森机会，三是日本企业的决策太慢，适应不了中国市场的快速竞争。

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罗森便利在中国过去的发展证实了与国有资本合作的失败

以下是罗森便利在与上海企业合资过程中的变化情况：

1995年11月23日，华联(集团)有限公司与日本株式会社大荣便民连锁公司签署合资意向，在中国上海、江苏、浙江、安徽开设24小时全年无休便民商店，规划第十年达到1500家店铺。

1996年1月22日，双方正式签署合资合同，合资公司名称：上海华联罗森有限公司，总投资1000万美元，注册资本500万美元，华联集团出资150万美元，占30％，日本大荣便民出资350万美元，占70％。双方约定，在公司达到20家店铺，或者在即将达到的3个月以内，双方按比例再投入总投资与注册资本之差额500万美元；并约定根据公司的发展，经董事会同意可以增资。

1996年2月，上海外资委批复同意成立“上海华联罗森有限公司”。

2000年，“日本株式会社大荣便民连锁公司”名字变更为“日本株式会社罗森；(大荣集团退出，三菱进入)

2002年6月21日，双方召开董事会通过公司股权变更议案，即日本罗森将其持有的21％的股份转让给华联集团。当时公司注册资本2000万美元，股权转让后华联集团出资1020万美元，占51％，日本罗森出资980万美元，占49％。2004年国家商务部批复同意上述股权转让。

2007年11月，商务部批复上海市外资委，同意华联集团的51％股权划转给百联集团。

2011年6月，双方签署股权转让协议，百联集团将其持有的36％的股份转让给日本罗森，转让后双方的股权比例为，百联集团15％，日本罗森85％。

2013年2月，公司董事会决议，公司投资总额增加为15000万美元，注册资本增加为5000万美元，3000万美元的增资额由罗森(中国)投资公司投入，增资后公司的股权比例为，百联集团300万美元，占6％，日本株式会社罗森1700万美元，占34％，罗森(中国)3000万美元，占60％。

2014年2月，上海市商务委批复同意，日本株式会社罗森将其持有的34％股权全部转让给罗森(中国)投资有限公司。

2016年11月，双方签署产权交易合同，百联集团将其持有的6％股权转让给罗森(中国)投资有限公司，股权转让完成后公司不再使用”华联”品牌字样。

罗森便利与上海国企的合作从1996年开始到2016年结束整整20年，没有辉煌过，但它总算摆脱了国有企业的体制而且是特大的国有企业(百联集团)体制，应该是幸运的。

在这个过程中有三点教训值得记取：

第一，2000年华联罗森的大股东日本大荣退出三菱进入，背后的原因是大荣由于在经济高涨期间投巨资于商业地产导致资金链断裂最后破产；

第二，2002年华联罗森大股东移位华联同时经营主导权也转交华联，这是因为上海的国企以为他们会比日本人更高明的表现，同时也是无法承受长达6年亏损的无奈；

第三，2016年百联集团全部退出罗森，而正在这一年零售业公认便利店进入互联网经济时代的资本风口期，这又是一个百联集团战略短视的明证！

百联集团退出罗森，不仅仅是上海国企实行商业国际合作的一个失败，同时也是上海大型国企发展便利店的大失败，因为在那个时代发展起来本土性品牌可的、快客、好德、良友、光明等品牌影响力已经全面落后于罗森、全家、7-11和喜士多等日本和中国台湾的品牌了。

在我的文章中已经有两个业态上海从全国第一而演变成弱势并边缘化，这就是超市和便利店，下一个沦落的业态会是哪一个呢?百货店或购物中心?实际上造成这些的原因是在零售业这个高度竞争的行业中国有企业的体制与机制上的弊病，急迫需要研究的是上海的零售业何时实行“国退民进”。

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为什么是罗森华东1000家店标志着一个时代的结束呢？

在罗森便利开出华东1000家之前，已经有三家便利店公司开出过各自的1000家便利店，可的便利最早在2004年就在华东地区开到了1000家店，随后快客便利在2008年在华东地区开到了1000家，再往后是全家便利在华东地区开到了1000家店。

那为什么是罗森便利在华东地区开到第1000家店的时候标志着一个时代的结束呢？理由有四：

第一，2008年之前有两家上海本土的国有企业在华东地区的便利店达到过1000家，2008年之后再也没有上海其他的本土国有企业在华东地区的便利店达到过1000家了；

第二，2008年之后的10年中只有两家外资的便利店公司全家和罗森在华东地区的便利店达到了1000家，而且从店铺的数量和质量以及经营的效益上都要远远优于早先开到1000家店的可的和快客便利店；

第三，早于罗森的全家华东1000家店为什么不代表着一个新时代的到来的理由是，全家是在做市值，即公司出售的价格，因为台资企业的最终结果是将公司卖个好价钱，而罗森是在做中国市场的未来，尤其是罗森近两年来推出的“大加盟”政策可能预示着日资便利店在中国找到了发展的正确道路。

第四，在上海和整个华东地区外资便利店优于和强于本土国资便利店的趋势已经不可逆转地得到了确定，在激烈的市场竞争中上海本土的并以大型国企为母公司的便利店公司的大势已去已成定局，没有悬念了，因为在便利店的数量，经营质量、品牌影响力、对消费者变化的反应速度以及盈利的状况等，两者的距离越来越大。

更有两点不可思议，即上海本土的便利店20多年来竟然没有一家是真正盈利的！以及商品的结构还是20年前那样超市的浓缩版，没有突破杂货店的业态局限。

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“小店大公司做”那个曾经辉煌时代里标志性企业

上世纪90年代上海以国有大企业为主导的便利店发展盛况，我至今记忆犹新，以下是我21年前提出便利店“小店大公司做”的观点之后，上海各大国企成立便利店公司发展便利店业态的时间排序。

唯有可的便利在我的文章发表之前成立了便利店公司，1997年初光明乳业投资的上海可的便利超市有限公司成立(前身为1994年成立的可的食品公司)，发展高峰值是在上海和上海周边的华东16个主要城市开设了便利店共1300家。

1997年11月27日联华超市成立联华便利有限公司，2004年翻牌为今天的快客便利，发展高峰时店铺遍及全国，门店数达到2200家店。

1998年9月上海粮油集团成立良友便利有限公司，1998年11月开出了第1家门店，高峰时门店数到了750家。

1998年梅林正广和集团收购了小豆苗便利店后开始发展便利店业态，2003年翻牌为光明便利，高峰值达到过450家门店。

2000年农工商超市成立好德便利有限公司，2001年开设了第一家便利店，高峰值时门店数达到过1000家。2007年12月并入了可的便利之后曾经是上海最大的便利店公司。

2000年家得利超市成立了21世纪便利公司，2001年开了75家门店，2002年一年就开出了500家店，是上海便利店行业中的一匹黑马。

在那个年代以国企为代表的上海本土企业开设的便利店数量占到了上海全市近7000家便利店的90％，完全主导了那个年代上海便利店的发展。

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可的便利店公司和邱源昶先生

在上海本土企业主导便利店发展的那个年代里其代表性企业是可的便利店公司，代表性人物是可的便利店公司总经理邱源昶。成功的国有企业其领导人一般都具有大的格局远的视野和超凡的能力，邱源昶就是这样一个超凡的人，他带领可的便利走向过辉煌，虽然只有短短的十年。

邱源昶，1950年生，1968年在文革的上山下乡运动中赴上海郊区星火农场务农，曾任上海市第一个驾驶员培训中心主任。1996年2月受上海牛奶公司(光明乳业前身)总经理王佳芬女士邀请正式加盟牛奶公司任公司商业办公司主任。

1996年10月任牛奶公司旗下可的食品公司总经理，1997年初在邱源昶的推动之下，可的食品正式更名为上海可的便利超市有限公司(工商局不同意注册便利店公司，但可以在超市公司之前加上便利店字样)，可见邱源昶是上海第一个在法律意义上踏进便利店业态的人。

1996年6月罗森便利在上海古北路开出第一家店，当时邱源昶曾带着可的食品公司的管理层多次考察罗森便利店，大家可能想不到中国人学习罗森便利第一个收获是，将便利店的门从开在中间的改成开在旁边了。罗森是上海人在自己的家门口开便利店的第一个老师，邱源昶如是说。

邱源昶说，他在任可的便利总经理期间主要做了5件事：

一、1997年下半年度全面实施信息化建设，自动订货、自动配货、自动结算、自动付款，1997年10月20日晚实现信息化盘点，这是中国便利店公司实行信息化盘点的第一次案例，当时我也在场。

二、2000年7月起战略性布局进入长三角，先后在苏州、昆山、太仓、无锡、江阴、张家港、宜兴、扬州、南通、杭州、宁波、嘉兴、绍兴、慈溪、湖州等地开设可的便利店，至2007年共有近一千三百家，其中上海占一半。全年销售额超二十多亿。

三、2002年与光大银行合作开创在便利店代收公用事业费的服务，全年现金流超过十五亿。

四、2004年起自建智能化物流与仓库，达到单店拆零理货平均30秒，常温商品库存周转五天。2005年起启用自建的冷藏周转配送库，以后又在无锡与临平两地建设中转仓库。

五、2005年在公司内部推行加盟制度，首创了国内便利店的“内加盟制度”。

实际上邱源昶先生对中国便利店发展的贡献还表现在这样几个方面：

一、引领了便利店行业学习国际先进的便利店经营与管理的好风尚。在他任总经理期间组织公司管理高层和店长多次去便利店发展先进的国家和地区学习，特别值得一提的是，聘请日本7-11第一任发展总监加藤先生为顾问指导可的便利店的发展，聘请7-11信息总监碓精成先生到公司讲课指导，那个年代这样做真的是不容易啊。

二、创导了国内同行无保留交流学习的制度。经邱源昶提议上海连锁经营协会成立了便利店专业委员会，邱源昶任委员会召集人，那时每月一次的上海便利店同行无保留的交流各自的经营管理经验和教训成为常态，极大地促进了上海地区便利店的健康和谐地发展。

三、尊重知识爱惜人才。有个例子我至今印象深刻，邱源昶力排众议引进具有计算机知识背景的侯毅担任可的便利公司的物流总监，正是在侯毅的主持下用正确的业务逻辑指导信息系统开发的技术逻辑，可的便利的智能化配送系统和便利店拆零系统在当时领先国内同行，至今诞生于可的便利的便利店物流管理系统在全国的大部分便利店公司还在使用着。

2009年离开可的便利的侯毅经邱源昶推荐进入京东，主持发展并建成了京东全国的物流配送系统，2015年侯毅成为阿里盒马鲜生的创始人并成为大家公认的新零售代表第一人，邱源昶对侯毅的成长起了很大作用的。

2007年12月可的便利在光明集团的安排下出售给同集团的农工商超市公司，邱源昶也同时离开了可的便利公司。两年之后，我直面邱源昶说，“你离开了便利店行业上海的便利店将会走上下坡之路”，今天一切都被我言中。感叹的是国有企业为什么留不住好的人才？是因为资产重组乱点鸳鸯谱吗？再多说也是白说了。

邱源昶2005年作为便利店的企业代表曾当选为中国连锁经营协会副会长，离开可的便利之后华丽转身于风险投资基金行业，曾代表过资本方参加过京东商城董事会的工作、曾经担任过良品铺子和益丰大药房的董事，现在还是钱大妈和田老师连锁公司的董事。

（作者系联商特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建，本文仅代表作者个人观点！）