联商专栏：去到永旺（中国）位于北京朝阳的公司办公室十分的吃惊，这是一家大公司的总部，如此的简陋！6月份参加了CCFA日本零售业高端访学旅，所到的一些日本零售集团的总部办公室都是十分简陋的，甚至有些介绍情况的投影仪还是幻灯片形式的，可见日本零售业对成本的控制尤其是总部办公设施与条件的控制是多么的严格！日本的零售业是最早进入中国市场的，在中国市场上外资零售业同样经受着与中国同行同样的竞争压力，转型也势在必行。

朱菁女士出生于中国上海，这使我们之间的交流对话一下子顺畅了许多。话题围绕着这样几个题目进行：

对实体店的发展如何看

做减法——商品品类结构和业态结构要坚决地调整

GMS（日本特有的大型综合超市）转型要解决的痛点

永旺（中国）转型的思考

零售业国际化及对中国供应链的看法

一、 对实体店的发展如何看

“实体店的发展是无限的，但过程是痛苦的！”朱菁董事长如是说，4年前她就坚持这种观点，并认为网络零售与实体店的关系一定是融合而不是替代。我与许多实体零售企业的董事长做过交流，提出实体店转型其过程是痛苦的朱菁是第一个，足见她对实体零售业的转型难度的认识以及思想上的准备。的确，对实体店转型的难点大家都是看到的，但如何抓住转型中的重点进行突破才是关键！

二、 做减法——商品品类结构和业态结构调整

朱菁董事长认为实体店的调整首先是要对商品的品类结构和业态结构进行调整，但一定要做减法!这一看法反映出其厚实的零售功底。商品的品类结构要调整在很大的程度上是消费者变了，过去超市卖场中散装肉的比例很高，包装肉的比例较低，现在这个比例要倒过来，因为过去中国人大块吃肉的时代已经过去，并且会认为从白条肉上切割自己所要部位肉品的售卖方式已经改变，买切割好的包装肉也是消费者安全意识提高的的一种诉求，但从散装肉到包装肉的品类结构调整实体店要做的事情是很多的，要懂得如何分割好肉的各个部位，要有针对性强的计量、要有温度到位的冷链控制等。

也就说，商品品类结构的调整是个大学问。品类结构的调整实际上就是企业要做的供应链整合的功课，对朱菁董事长说的实体店未来发展是无限的但是痛苦的，我十分的理解，比如，商品要做减法，怎么减?在减的过程中一定要打破业已形成的利益链，这是要下决心的，真的是要痛苦一番的！

许多人一直在扯谈大数据对商品品类结构调整的决定性作用，但往往忘记了对传统的实体店而言，在大数据面前利益链的各方所提出的理由有时会使企业的这种调整无功而返。

由此想到这样一个事实，在中国品类管理的推广已经进行了十几个年头了，可以说到今天大多数还是停留在理论的层面落不了地，主要的一个原因是在经营方式和盈利模式没有改变的前提下，品类管理要取得突破非常之难。朱菁董事长提出实体店转型会是痛苦的观点，至少说明她自己做好了“痛苦”的准备!

实体店的业态调整这是一个大家看的比较清楚的方向，朱菁认为，实体店的面积要改变，要大变小，小要变精（提高平效），而在这个过程中需要注意的是观念上更需要提供给消费者精神层面的体验与满足而不能光是物质的。朱菁董事长有一个关于商品结构和业态结构之间的关系的观点使我非常受益，她认为，实体店要改变做加法的思维，要做更精简的商品结构，精简的结果是会出现新的业态，也就说业态结构的调整应当从商品的层面切入。

对业态的调整朱菁有一个体会是做减法比做加法的难度高，就是做过大店的人做小店难，而做过小店的人做大店不难，这个观点的形成来自于永旺在日本多年的零售经营经验。

朱菁董事长还有一个观点对我们这些所谓的专家教授是振聋发聩的，她说，过多地考虑业态的定位会束缚你的思维和手脚，新的业态是新的商品结构塑造的结果，而业态的定性是专家定的，实际上对顾客来讲是无所谓的，实体店在转型过程中不要过多地考虑业态的性质，进化和革新的思维不能被框住。

三、 GMS（日本特有的大型综合商场）转型要解决的痛点

我从1997年接触到日本的GMS业态，日本学者认为这是日本不同于世界其他国家大型综合超市的业态，这种业态在上世纪80年代是日本零售业的第一主力业态，现在也已经明显出现了衰落，永旺的购物中心里都有这种业态，而且是作为自营的主力店存在的，话题就转到了日本GMS转型的问题上。朱菁董事长对自己亲自操刀的永旺（中国）GMS的转型的心得体会是非常值的中国大卖场借鉴的。

朱菁认为GMS 从上世纪60年代开始至今是在不断变化之中的，如同零售业要不断地转型一样。与中国大卖场转型的做法不一样的是，永旺(中国)的GMS是坚持走自营道路而不是兼营招商。对这一点朱菁的解释是，永旺（中国）经营着购物中心，必须要考虑购物中心的总体效益，永旺的自营的GMS是作为零售的主力店配备的，那就要坚持零售的专业化，这样才能从商品和服务上做好，才能倒逼GMS的进步，因为如果GMS也依赖外租区，一是会影响购物中心整体功能的发挥，二是GMS兼营外租很容易与购物中心的配套业态形成同质化。GMS要进步就一定要做到服装和杂货的进步，对这两类商品要走经济精简的路。GMS坚持自营就是能够形成零售业的核心能力，就是要把主动权掌握在自己的手里。

关于如何解决GMS转型中的痛点，朱菁董事长列举如下：

1、加速培养掌握零售经营的基本功的人才，实践并不断提高零售经营水平十分关键，但这种水平的提高客观而言是一个不断试错的过程，在企业中几乎和科研院校一样也需要把理论落地开出经营成功的花朵。这个观点有点意思。

2、公司的各管理层级都要有做减法和精简的意识。

3、过去GMS的招商培养了大批的品牌商，现在零售商要重建自己的品牌。比如服装的经营只能走自营的路，实践中的最大难点在于创新的同时还要兼顾企业财务指标的平衡，但要坚持下去，同时要选择好的服装自营的方式，现在看来，走轻资产的SPA模式（有劳大家查一下百度奥）是一条可行之路，服装经营走SPA的路就是在做精简。

4、零售商的生存环境实际上是一个生态链环境，比如在永旺的购物中心里GMS是自己直接经营的店，但财务独立核算，亲兄弟明算账，建立有序的内部竞争机制而这个生态链要考虑的重点是如何创造一个环境与机制来培养好的零售商和产品企业，使得消费者有更多的选择。购物中心的经营如果只重视租金而无视消费者经营就不会长久。

5、今天实体零售商在转型中必须考虑到网络零售的发展对自己的影响，比如，当电商开始从线上走到线下来了，会打破正常的零售业的职业薪资体系从实体零售商这里挖走人才。目前的很多新创企业从大部分是一种市场投资行为而不是市场经营行为，它不需要考虑财务平衡的方法，这种方法从正面上来理解是对倒逼零售商的进步，从负面上来理解是对市场秩序的破坏。处在消费升级下的中国家庭的线上消费率在提高，实体零售商如何应对线下家庭消费率的提高呢？必须看到消费者线下消费需要的是服务的提高和体验的增强，这种提高和增强往往是属于精神层面的。相比而言，实体零售商比网络零售商更能提供精神层面的，柔性的服务，因为消费者面对的是富有情感的人而不是物。

朱菁董事长归纳的这些观点中大家可以看到永旺（中国）在GMS这个业态上的变革的一些具体做法。

我听了这些观点，发出了提问，零售商做服装要自营这点道理大家都懂的，但为什么大型超市一定要经营服装呢?因为中国的大卖场在转型的过程中有相当多的公司选择了放弃经营服装。朱菁的回答是：“不是服装不好做，是我们自己没做好。衣食住行缺一不可，但自营服装的品类是可以有选择性的，不一定百花齐放;把自己的强项做强，与市场能形成差异化是一种可行的方式。

四、永旺（中国）转型的思考

永旺（中国）虽然是一家外资零售企业，但与中国的同行一样

面临着转型的压力，朱菁董事长谈了她的一些思考：

1、不管是企业家和职业经理人在带领团队进行着痛苦的转型时，必须要清楚企业的社会存在价值，领导人不但是这个价值观的树立者也是践行者，需要时刻反省自己是否坚持了这些价值观，这是企业持续经营的根本。这里永旺的价值观就是以顾客为原点、追求和平、尊重人类、贡献地区。

2、国内实体零售商企业的一些做法值得我们外资企业学习和借鉴。比如类似于合伙人制等激励的方式，这种方式在企业内部直接把利益落实到个人，这会产生极大地激励的作用，外资企业一般做不到。永旺（中国）会做一些尝试如何平衡企业利益与个人利益之间的关系是实体零售商转型中必须要解决的问题，处理平衡的不好，有可能形成各自为政，自扫门前雪的状况。实施什么样的激励机制也必须能够适合企业的文化。

五、零售业的国际化及对中国供应链的看法

我发表过这样的观点，日本零售业的国际化出现了一个奇观，即日本国内的零售业比在国外的零售业发展的要好。这个观点得到了一些日本专家教授的认同。日本的大型超市（GMS）和食品超市是最早进入中国的外资企业，其代表是八佰伴，随着上世纪80年代的金融风暴的到来这些日资企业退出去了，日资的零售业进入中国市场第二波是由伊藤洋华堂和佳世客（现今的永旺）为代表的，伊藤洋华堂成都的成功是因为当时成都市场上大卖场和百货店都很弱，佳世客在上海的失败则是因为上海的大卖场和百货店都很强，佳世客代表的日式GMS没有明显的价格和品牌优势。

我直言朱菁董事长，永旺（中国）现在用购物中心的形态替代了佳世客进入了中国，在你的带领下进步了但还不能说是成功了。为什么永旺（中国）不能把日本的供应链搬到中国来，我的一个看法是最适合中国人购物的国外市场是日本市场。朱菁董事长告诉我，在中国市场是很难得到与在日本同等水平的供应链支持。我问为什么?她说，“日本的供应商与零售商之间的关系非常密切，供应商做大量的市场调查，然后把这些内容应用在产品的开发中，并为零售商提出具体的解决方案，而不是简单的供货。而零售商在接受供货商的意见和商品的同时，会非常尊重供货商对商品销售的一些要求，例如销售的日期等。

日本的零供之间有着很强的信赖关系，而日本在海外的零售商即使拿到这些商品，往往也达不到供应商想要达到的销售水平。另外，还有诸如商品的账期、退货和售后服务等等的条件，国内和海外市场都是存在差异的。”我又问，日本的供应商是否对海外市场存在着国别或文化上的歧视，而导致日本海外的零售商得不到国内供应商的支持。朱菁的回答是，“没有。”

但我了解到，日本产品的国际市场供应是存在质量标准差异的，上世纪80年代大量出口到中国市场上的电视机、电冰箱等家电产品属于第三类品质的产品。这次去日本从中国去日本购物的国内达人处又了解到，现在在日本国内的零售店中尤其是药妆店中，凡是有中国导购员商店里的商品都是专门为中国顾客设计的商品，在等级上要低于销售给日本顾客的商品。视乎可以得出这样一个结论，外资在中国的零售业至今为止没有很成功的，难道是本国的供应链支持不上，对中国的供应链整合效率又低于中国本土的企业吗?这是一个值得深入研究的问题。

最后的交流我们两个都不约而同地聚焦在中国当前的供应链体系上。朱菁董事长认为，中国的零售商都比较注重与供应商的交易环节，而对供应商的服务要求是不够重视的，这点上与日本有着巨大的反差。她还认为，中国目前在流通领域中作为向零售商供货的批发商环节犹如一盘散沙，需要进行大的整合，这个观点与我是一致的。

中国未来一定要建立具有综合性功能的大型的批发商体系，不但要有商品的供货能力，还要有很强的市场的分析能力，更要具有综合性配套服务的能力。但朱菁不同意大型的批发商或供货商体系实行批零兼营的体制，因为这样容易导致零售市场的垄断。中国的零售商特别是区域强势的零售商都已经开始大规模地向上整合供应链，其中的一个行为就是挤掉中间的代理商和经销商由零售商来取而代之，效果明显效益大增。这个一件好事还是孕育着垄断的萌芽，需要观察。

对话结束，对朱菁的印象是，有国际视野，观点独特，经营管理上有招数。现任日本永旺中国事业执行董事，永旺中国董事长兼总裁，中国连锁经营协会副会长。

（作者系联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所 顾国建）