出品/联商专栏

撰文/芥菜种

零售业态发展到今天，从最原始的道路集市，到一间紧挨着一间的沿街实体店铺，再到大型商超、商场在城市的中心商业区拔地而起，紧跟着的是线上电商平台的兴起，与线下实体店分庭抗礼。从“赶集”时代，层层跃进，进入了大型商超与电商共进共存的现代零售时代，在我们国家仅用了三四十年时间。

而在后疫情时代，原先作为零售“后起之秀”的电商，也和大型商超一样，彻底趋于传统化，再不能延续“新型零售”的标签。随之而来还有人们在这两大零售场景中消费的疲软。此时，人们又开始追逐新的“零售风尚”——会员仓储店品牌山姆会员超市和Costco会员店近几年在我国发展得风生水起，在零售环境的“秋风秋雨”中不断扩张，形成新的零售势力。 

山姆、Costco在中国爆火，展开大规模“攻城略地”

如果说2019年，踩着疫情的恐慌氛围开张的中国区第一家Costco上海闵行店，不得不在开业第一天限流，多少有点消费者对Costco狂热追捧的意味。那么，开业之后Costco不俗的销售业绩（2022年中国两家门店总营收30亿，单店日销超过400万），是否可以证明它在中国大有拳脚可以施展？ 

目前，仓储会员超市在中国取得的成功是有目共睹的。从Costco上海闵行区开张试水到现在加速开拓浦东、杭州、宁波、深圳等特大城区的网点布局，再到山姆超市计划保持每年开出4-5家店的速度，未来8年，门店数量增至100家。这些都可以看出这些原本谨慎的外资仓储会员超市对中国市场的乐观。

那么，在经济下行、消费疲软的当下，这些仓储会员店是凭借什么在中国市场杀出一条血路？笔者不妨带着这样的疑问，发表一些愚见，以求抛砖引玉，与大家一起探讨其中“肌理”。

仓储会员超市与传统商超最大的区别在于销售底层逻辑构建上。

在中国市场，目前Costco以提供优质的产品和售后服务为主，凭借一张成本只需几分钱而毫不费力卖到几百的会员卡，作为与消费者互相绑定的“入场券”，或者更准确点来说是“信用券”。双方在这张会员年卡的“约定”下，实现互相承诺：卖方需要提供最实惠的产品，最优质（符合消费者这一方利益）的售后服务。而买方买了这张卡以后，意味着相信买方的承诺，并且凭着这份信任进行商品选购。

而这是有别于以打折促销和丰富SKU为主的传统商超的盈利法则。传统商超从定期大搞促销活动，以及日常产品促销，到后来以扩充生鲜售卖区域来实现引流，走得都是“让利促销”、“间歇性薄利多销”的路线。

这条“促销实惠”路线走得并不顺利，需要与消费者“斗智斗勇”。它存在一个悖论：促销需要让利，那么在利润上必然会有折损，而如果看中促销商品的消费者，本身因消费能力有限而积极参加促销活动，更有甚者就是冲着打折促销去的，只购买有促销标签的产品，那么利润会受到挤压。而一些原本刚需购买的消费者，在节日促销活动中，并不会因为得到了满减、满赠等等促销活动，就与超市形成恒久稳定的采购关系。对于一些毛利较高的商品，人们也会通过其他选购渠道进行比价，也就容易造成“厚利难销”的尴尬。

所以，促销的效果往往从利润角度来说是差强人意的，并且人气的汇聚是非常短暂且无法实现长久维持的（因为并不存在维系买卖双方关系的核心要素）。这就会出现在超市一蹶不振的疲软态势下，促销成为“起搏器”般的存在，但起到的效果却并不理想。可是，如果不做促销活动这一商超“起搏器”，无异于采取躺平的消极没落态势。

在这样的“饮鸩止渴”式的促销以及徒有其表的勉强维持表面光鲜陈列的背后，隐藏的也是传统商超中商家与消费者之间的弱纽带关系。而会员仓储超市却大不相同。因为有年费的“押约”，形成了双向驱动态势。商家因为要兑现年费所保证的低成本价售卖，尽可能地把精力放在降本上，例如通过自建商品供应链，自主研发产品，掌控生产端，除去了供应商的中间赚差价环节，山姆的自有品牌商品高达30%，而Costco也达到20%以上，远高于传统商超的自有商品比例。

仓储会员超市因着会员年卡的利润是其盈利的重要组成部分，所以对于会员续费会放到战略首位，这就会驱动其他任何可以降本但不影响为会员提供高性价比产品以及实惠服务的思路被最大可能的实践，把为消费者提供物美价廉的产品之需求做到极致。除了大批量采购获得进货议价权，还包括选址在物流发达的高速路口附近（例如，Costco上海店四周路网发达，沪常高速、沈海高速、京沪高速、嘉闵高架路交汇，便利交通有利于维持Costco低成本配送优势），货物的批发式量贩包装，以及类似宜家的仓库式装修和产品陈列，自选式购物场景等等，这些都在尽可能节约成本以求为消费者提供质优价廉的产品。

而在美国Costco更是将会员的维系做到了极致，一卡在手还可以享受多重优惠，除了在仓储超市购物外，还包括去加油站加油，洗衣店洗衣都能享受优惠。关键时刻还能当身份证来用。可以说，Costco会员年卡已经渗透进人们“吃穿住用行”五大方面的优惠服务。这些就形成了有别于传统商超的商家与消费者的高维系关系，也就不奇怪为什么Costco续费率高达90%以上了。

我国本土的商超品牌如何开展仓储会员超市的竞逐？

目前，很多本土品牌零售商超也在大张旗鼓注入资本打造仓储式会员店。例如盒马推出的X会员店、高鑫零售推出的M会员商店，还有品牌新秀fudi会员商店等，正在快马加鞭布局仓储会员店，并取得了不俗的开业成绩。

经过3年时间，盒马X会员店已开出9家门店；今年，高新零售的首家M会员商店在扬州开业，曾连续多天创下500万以上的日销售额；两年多时间里，fudi会员数达到18.8万，并将下一阶段的会员目标定在惊人的188万（尽管不知道这个目标是否实际，但至少可以看到本土企业看到仓储会员店大有可为的信心）。

那么，目前我国零售企业本土仓储会员如果要避免“依葫芦画瓢”，有哪些学习要点呢？

一、学习他们的底层的“信用约定”式商业逻辑。抓住其带有内驱性质的能够互惠共赢的底层商业逻辑：不仅仅是为消费者提供高性价比的产品，而在于通过能想到的多种普惠方式和会员服务，努力去达成一种关系的维系。

二、学习他们追求极致的产品成本控制方式。做好产品供应链管理，提供高性价比且打造差异化的自有商品是关键。选品和品控过硬，产品品质足以实现有口皆碑，甚至形成消费者自发的营销式口碑。

三、学习他们偏向站在会员立场的售后服务。售后服务是维系会员与商家互动不可或缺的关键环节，通过售后服务可以帮助商家认识到自己的不足之处，特别是识别产品的优劣和价格优势（有质量问题、投诉问题、价格偏贵问题，可实现无条件随时退），从而及时反馈到品控端进行优化。同时，也可以给顾客留下良好的印象和口碑，易于形成顾客的主动营销和强信任关系的维系。

四、学习他们积极开展的会员年卡营销方式。在预备新店开业前，积极展开会员卡营销，比如与银行等政府机关进行合作，实现办卡优惠组合；进行周边小区、商圈、写字楼等的优惠地推；在网络营销上通过微信、小红书等内容和社交平台，做好占领消费者心智的内容营销。 

五、学习他们对市场的慎重分析和调研。Costco上海店酝酿了5年之久，才谨慎地开始试水和铺设。早在2014年，Costco首次入驻天猫，主要出售自有品牌Kirkland的食品、保健品等。2017年，Costco开出第二家天猫旗舰店，品类不断丰富。Costco中国区相关负责人曾表示：首家门店落户上海的决定，来自于天猫的运营经验。从过去5年订单来看，Costco主要消费者集中在华东，上海最甚，闵行、浦东订单相当。由此可见，Costco首店落户上海闵行区并一举成功，是做了慎重的市场调研的结果。

结语

当然，会员仓储超市在中国土地上欣欣向荣、遍地开花，还离不开国民消费水平的提高，和对高性价比的追求。从消费者层面来说，随着公路网的发达，和有车家庭越来越多，消费者对高效交易、质量好、价格相对实惠的量贩产品，早已是隐形需求。

不难发现各地水果、禽肉等批发市场，一到年节时期就人头攒动，人们对于批发市场的量贩产品的推荐口口相传，越来越多的年轻人也自驾加入了批发市场“寻宝”之路。而知名品牌的仓储会员超市，是较之于批发市场更值得信任的量贩品牌，无论是产品的品类、质量的保证、售后服务还是购物环境，都比批发市场以及电商平台的量贩产品更胜一筹。

这对于购买力相对较强的中产阶层来说，无疑是如鱼得水的福利。不仅提高了购买高品质产品的效率（节省了商品选购时间和重复购买次数以及享受网络下单配送到家服务），还获得了拥有广传口碑的营销式服务体验。例如，山姆在线下场域内丰富的试吃体验（已经形成营销口碑）；而在Costco，除了珠宝等特殊商品外，穿过的衣服、用过的杯子，都可以不限期、无条件退货。在会员卡有效期内，可无条件消卡，会员费全额退还。这也是通过售后的高要求，倒逼Costco高度关注自身产品质量以及获得第一手的会员反馈。

这些仓储会员店的优势，牢牢绑定了中产消费群，使他们在享受到优质的产品和服务之后，实现了高会员年卡的续费率，双方形成了持续性的互相依赖关系，而不像传统超市那般，只是短暂且一次性的买卖交易关系。这也就注定了传统商超和知名品牌会员仓储超市相形见绌，出现“冰火两重天”的实体零售格局。