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全国首家,7-ELEVEn中国开集装箱店

01月09日 15:23

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来源/零售圈

零售店经历了一百多年的发展,诞生了上百个细分的业态。从最早的杂货店,夫妻老婆店开始,到后来的商超、百货店、大卖场、便利店。

7-ELEVEn是唯一一家进入全球零售榜前20的便利店,而且我们现在所习以为常的便利店的各种各样的创新,比如24小时营业、终端机订货、水电代收、敞开式冷柜、多功能复印、自有品牌、宅急送等都是7-ELEVEn的首创。


可以说,在创新这条路上7-ELEVEn一直都是行业的引领者。近日,7-ELEVEn中国在门店形式上又有了新的创新,开设了首家定制集装箱新店。

据了解,新店位于济南印象城室外广场上,店铺造型区别于以往门店,装修别具一格,是特意定制的双层集装箱,以白色、绿色为主,一楼为卖场,二楼为后库。

“站在顾客角度思考”的创新

《零售圈》了解到,7-Eleven目前在全球20个国家和地区拥有8万多家门店,是全球最大的连锁便利店集团。

作为一个便利店品牌,7-Eleven为什么这么强?有人说是因为它是便利店的先驱者,有人说是因为它店铺地理位置好,也有人说是因为它管理的好,还有人说是因为它拥有优秀的信息系统……

事实上,7-Eleven便利店成功的最重要原因还是它的创新。不过,7-Eleven的创新并不是为了创新而创新,而是“站在顾客角度思考”的创新。

曾有人问7-Eleven创始人铃木敏文,如果只用一句话来概括7-Eleven的话,是哪句话?他的回答是:“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 他认为要盯住“顾客”而不是竞争对手 。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的“顾客需求”。

“站在顾客角度思考”就是默认为顾客不知道自己需要什么,品牌需要站在顾客的处境或场景去洞察,寻找可能的需求,并且通过不懈的行动,提升自己的能力去实现和创造出来。这种思考本质是站在用户的角度,目的是为用户创造价值。

正是在这样的理念和宗旨下,7-Eleven不断的重新定义自己:以贴近顾客生活的商店为核心,首先是“近距离便利”,并在基础上延展出生活基础设施,发展实践中,又形成了生活据点和生活支援基地的新角色,直到现在的“生活解决方案”。

以7-Eleven赖以成名的单品管理例。其创新的商业模式,甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”。大部分品牌单品管理,无非就是站在历史经验的延长线上,根据前几天的报表,在门店备足顾客所需的畅销产品,剔除滞销产品,以此提高订货准确度。

7-Eleven则不同,员工需要每天必须进行“单品管理”。即产品订货以前一天的销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客心理,并以此为基础订货。

再比如,在鲜食方面,消费者的期待会随着时间的增长而不断升级,以前觉得“好吃”,会变成“理所应当”,最后则终结于“厌倦”。在这样的逻辑下,持续不断的产品进步和创新,让“更期待”持续出现,才能获得新的满足感。正因如此,7-Eleven每年都会改良其品质,在口味上略加调整,抬高产品的水准。

以食品为核心的增长战略

日本市场是便利店业态的充分竞争市场,可以说,在商品、店型和区域的竞争策略上,都能为中国便利店市场提供一个先行范本。

财报数据显示,2022财年7-ELEVEN集团实现经营收入11.8万亿日元,折合人民币约5750亿元,是为亚洲第二大零售集团,其中便利店业务实现约420亿人民币,贡献超过70%。截至2023年9月,7-ELEVEN在全球已有84343家门店,其中日本市场2万多家,中国市场接近5千家,覆盖20个国家和地区。

据财报信息,未来7-ELEVEN还将引领日本和北美以外的全球便利店加速增长,在欧洲、中东、北非和拉丁美洲地区加快向空白市场的扩张。而7-ELEVEN之所以有如此底气,除了上文所提到的“创新”外,其以“食品”为核心的战略布局也是主要动力。

《零售圈》了解到,“食品”能力是7-ELEVEN便利店业务竞争优势的关键来源,公司利用在伊藤洋华堂等SKU多元的渠道业态中积累的产品开发能力,产生协同效应,增加便利店食品部门的商品丰富程度。公司利用多元业态,例如伊藤洋华堂的协同能力开发自有商品,SKU丰富程度远超竞争对手,在提高日销的同时也贡献了利润。

数据显示,食品销售中自有品牌商品的比例高达76.4%,“食品”能力优势一方面为销售额的增长提供了基础,另一方面也使得7-ELEVEN的用户画像更为多元,即提升了女性用户的占比。

从日本本土来看,近年来随着日本老龄化地加剧和女性更多地参与工作,带来的则是消费者烹饪能力的退化以及对烹饪时间的敏感,面对持续的用户变化和生活习惯变化,7-ELEVEN也持续利用自有产品,强化“餐食”,为消费者提供了更多元的就餐和烹饪选择。

与此同时,冷冻食品作为成熟的工业化产品,可以为消费者提供更丰富的选择,简化烹饪步骤,同时也可以减少店内货损,因此7-ELEVEN也将冷冻食品作为商品发展的重要方向。这一方面可利用大商超的丰富商品以及开发能力,加强商品开发,丰富产品矩阵;另一方面在门店端进行改造,扩大冷冻食品的陈列面积,提高销售效率。

长期来看,7-ELEVEN也将在甜品、刺身、半成品净菜、调味料等方面进行商品品类延展。

在中国大陆的7-ELEVEn

1992年,7-ELEVEn正式进军中国大陆市场,先是扎根华南市场,后又北上进入京津地区,随后布局了十余个省市。7-ELEVEn行之有效且独到的经营理念给中国便利店行业发展带来了优秀范本。

7-ELEVEn以“便利”为核心创新经营模式,执行严格的特许经营模式,加盟开店成本低,收获回报高;密集型选址战略,降低运营管理成本,提升经营效率;建立前中后端数字化运营体系,打造了强大的单品管理能力。

在这种有规律、有效率的科学管理下,7-ELEVEn在我国站稳脚跟并且逐渐壮大,其连锁经营模式也在多年市场实践中得到了肯定。

值得一提的是,7-ELEVEn在数字化转型上积累了多年经验,除了通过智能收银设备、智能分析系统等提升消费体验、商品周转效率和门店运营水平外,在会员服务方面也完成了电子化升级,多家门店上线了可满足多场景、全渠道、全供应链的全新系统。

差异化运营方面,7-ELEVEn研发实力不容小觑,其自有品牌占比达68%,食品销售额占比近70%。强大的市场洞察力,能够敏锐地捕捉消费需求,力争与时代共鸣,更加贴近消费者。

2022年5月,7-ELEVEn中国换帅。原7-ELEVEn中国董事长内田慎治已返回日本,不再担任董事长一职。新任董事长由原7-ELEVEn中国CFO、总经理严茜接替。通常来说,由业务负责人接手总经理职位时,会产生公司战略上较大的方向变动,但由CFO接任,大概率会延续此前内田的治理方针。

事实也如此,2023年5月在CCFA新消费论坛上,7-Eleven中国董事长总经理严茜表示,7-Eleven两个不变的发展方针,就是应对变化和贯彻基本。此外,数字化、技术的进步,是便利店未来发展的一个不可或缺的助力,以贯彻基本来迎接数字化挑战,才能真正拥抱数字化。

可以肯定的是,中国市场未来几年内,仍为7-ELEVEn日本总部的大力发展对象。有坊间传言称,内田慎治调回日本是为了帮助近两年低迷的日本业务,他仍会远程指导中国区业务发展。

可见,7-ELEVEn在短期内,加盟制度、门店数量增长等方面,不会有大变化。严茜选择按照7-ELEVEn原有的步调小步慢跑。

不过,不得不注意的是,罗森等日资便利店持续加快下沉动作;邻几、唐久等区域性便利店不断扩张出省。在对手都在狂奔的赛场上,7-ELEVEn是否也该顺应环境,调整自己的步伐?

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