来源/零售商业财经

作者/朱芮

4月17日，在大润发FY2024生鲜新零供大会上，大润发CEO林小海表示，大润发2022年在大卖场行业市场份额提升了1.1%，达到28.6%。

今年，大润发将聚焦带娃一族、灰发一族，以及有灰发帮忙带娃的三代同堂家庭，为目标用户提供价值，并落地四大发展战略：

一是提供以质价比为基础、以健康快乐为用户价值的差异化商品力；二是打造多元线下场景；三是强化线上履约中心，给消费者带去确定性稳定性的品质体验服务；四是多业态创造高鑫零售第二增长曲线。

林小海称，新的财年，大润发只有坚持在质价比基础上，创造超越线上对手的健康快乐的商品场景体验服务的用户价值，才有机会成为大卖场的iMax。

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所有卖场都已完成数字化改造

2022年，在跌宕起伏的外部环境下，大润发顶住压力，经历了各种挑战。在供应商的支持下，大润发最终在大卖场行业市场份额达到28.6%，增长了1.1个百分点。

过往一年，大润发CEO林小海走遍了全国24个城市，巡查了88家大润发直营店和同行门店，拜访了29家供应商，尤其是生鲜供应商。

在数字化运营方面，2022年大润发首次推出会员积分活动，会员可参与免费抽奖、积分换购、品类满减、积分翻倍、品牌加码等活动，通过用户数字化运营，大润发精准刻画用户画像，洞察消费者习惯与爱好。

其次，大润发现有500家卖场均完成数字化改造，包括新增商品悬挂链系统等，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式。

这被认为是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的一次系统性改造。

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精准用户分层
挖掘目标客户新需求

通过2000多人次的顾客访谈，林小海及其团队发现，年轻人成家前，自己吃饱全家不饿，外卖是惯常的解决方案。成家之后，小两口吃得少，偶尔做顿饭，线上到家就能满足需求。当家里有了孩子，父母希望孩子吃到高品质安全健康的商品，倾向于线下超市购买。

“到线下可以看得见，摸得着，买的放心。”林小海表示，如果有娃家庭、有灰发老人一起照顾孩子，一家5口以上的家庭规模就会产生更大消耗，而灰发一族因为退休后空闲时间较多，通常就成为这个家庭中到线下的采购代表。

对于没有和孩子住一起的灰发一族，或有钱有闲，或担心孤独，逛超市是打发时间较愉悦的活动，超市也是和人交流沟通、体验烟火气的场所。

因此，通过精准的用户分层与需求洞察，林小海表示，大润发的服务要聚焦在有线下刚需的带娃一族和灰发一族，特别是有灰发帮忙带娃的三代同堂家庭。

针对目标人群，大润发认为必须要为消费者提供极富质价比的商品，这是门店集客的必要条件，而充分条件是，满足用户对健康与快乐的需求。

林小海称，今天的大卖场，只是提供商品买卖的用户价值已经很难比电商更加高效。大润发只有坚持在质价比基础上，创造超越线上对手的健康快乐的商品场景体验服务的用户价值，才有机会成为大卖场的iMax。未来，大润发将通过提升商品力、加强线下体验、确保线上品质服务以及多业态、全渠道布局四大战略提高整体竞争力。

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四大战略
凝“鑫”聚力，携手共进

2024财年，大润发的第一战略是，以质价比为基础，健康快乐为用户价值的差异化商品力。

提升商品力的关键词是差异化，差异化就是人无我有，是3公里商圈线下对手和线上对手无法经营的品类、品牌和商品。

大润发多数门店落点在二三线城市，进口冰鲜牛肉、三文鱼、大小海鲜、有机蔬果、预制菜、鲜奶等健康快乐的品类，通常是本地超市、农贸市场及生鲜小店难以经营的品类，这就是品类的差异化。

林小海表示，大润发鼓励战略合作厂商为目标用户开发以“质价比”为基础，健康快乐为用户价值的差异化商品，即“R100”商品。同时，也鼓励大品牌的标准品通过全链路供应链的优化，为大润发定制有价格竞争力特供装，即“T100商品”。

同时，大润发承诺将给予该类商品分销、陈列、营销、内容、试吃等全链路的支持，目标是在2024财年，差异化商品占比达到10%。

这些独家差异化的商品，既是为目标顾客度身定制的宝藏商品，也是为大润发创造用户价值和商业价值的“宝藏商品”。一旦顾客试用了这些“宝藏商品”，需要复购的时候，就会选择再去大润发。

第二战略是打造线下体验中心，提供快乐的场景体验和服务。

大润发将在200家门店做出一元体验店、差异化商品的免费试吃点以及升级化的门店杀鱼宰肉和切水果服务，目标在于让消费者购物的旅程能多10分钟从而达到更多购买转化。

同时，还将打造“我在大润发杀了10年鱼”，“我在大润发宰了10年肉”，“我在大润发切了10年水果”等系列IP，建立顾客心智和口碑。

第三战略是打造线上履约中心，提供确定性稳定性的品质体验服务。

林小海称线上小时达是趋势品类和差异化商品的先锋。为此，大润发建设了16个生鲜仓和品质控制部门。希望通过生鲜非标商品的标准化，在门店推出系统性的效期管理，实现品质的提升和稳定性。

新的财年，大润发还将通过多业态、全渠道的展店拓展覆盖半径和覆盖用户数，坚持做到“场景上小就是大，商品上少就是多”。林小海表示,大润发新财年目标是成功开出更多家中超、M会员店，为高鑫零售创造第二增长曲线。

与此同时，大润发将建立双赢的机制，为比大润发能力更强的供应商创造生长土壤；将逐步推动全国买全国卖，化零为整，让大润发500家店的规模产生效率，规模产生效益；同时鼓励战略合作厂商为大润发的目标顾客开发定制质价比为基础，健康快乐为用户价值的差异化商品。

1998年，大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式，并在当年于上海闸北开出首家大卖场店，之后通过“短账期、员工分红、选址由黄明端亲自考察”等独特的经营理念，大润发迅速发展壮大，缔造了“十九年不关一家店”的零售业传奇，也可看做大卖场转型的样板。

而今，大润发CEO林小海仍对未来充满信心。“我们相信我们有能力做出健康快乐的商品场景体验和服务，我们相信我们的目标顾客爱生活，逛大润发，我们相信只要大润发和供应商凝鑫聚力，就能携手共进！”