出品/联商网

整理/吴忧

10月10日-11日，由联商网主办、永辉超市协办的“2025中国超市调改大会”在河南郑州隆重召开。本次大会聚焦行业“调改”主线，旨在为更多企业提供宝贵的经验与方法，助力其少走弯路，共同走向健康、品质与可持续发展，为社会创造更多美好。

在10月11日的会议中，盐城雅家乐董事长蒋刚讲述了自己调改企业的心路历程，他认为要真心、真学、真知、真行，有了方向，我们去爱员工，爱顾客，然后要定战略，用战术来支撑。要服务好高净值人群，不仅要关注年轻人，还要关注高净值人群，这是必须要锁定的。他还认为开店目标是经营结果，目的是我们应该要的过程，通过对员工好，对顾客好，对社会好，实现我们想要的，这就是符合规律的。

盐城雅家乐董事长蒋刚

以下是蒋刚演讲全文(经联商网编辑)：

我们知道，胖东来是超市里面做得非常极致的，山姆跟奥乐齐是极简的。去年中秋节前我们调改了一个店，春节前调改了两个店，第三个店是1月10号调改的，现在调改大概十个店。我感觉只有一个店区位好、停车场大，做得还是很满意的。

我们企业之前是开小店的(几百平米)，在2019年开了一个精品超市，三千多平米，效益好时销售额能达到1200万元一个月，一年能做到六七亿元。后来疫情就开始关店，去年做到5亿元，今年现在一天平均能做到250万元。目前有增长是得益于学胖东来进行调改升级。

以前有一句话叫不学习，必灭亡；唯学习，方永生。我现在想说的是不调改，必下滑；唯调改，方可生。我现在有三个偶像，第一个是任正非，第二位是于东来，第三位是刀郎，在他们的身上都有共同点。他们做的事都很了不起，都经历了很多的磨难，都很坚韧。

信仰，就是坚定地相信。我们学胖东来有90%像，装修硬件有那个味道，但是服务人的专业，人内心的爱，专业能力等等差距还是很大的。内心、能力、标准这些方面我们只学到了10%。

现在我也听到了一些关于调改不成功的，我们企业调改大部分店都是不成功的，为什么不成功呢？核心就是我们门店的干部，门店的管理运营没有到位，还有门店专业岗位上的人，专业没有到位，人才培养跟不上，光有装修，光有最开始的商品，后续的鲜度、缺断货等跟不上，效果天壤之别。

小企业也应该有方向、有战略、有战术。就像战争、战役、战斗一样。最重要的还是商品，小企业里面的老板是很重要的，小企业的老板应该做什么？我们企业是没有企业文化的，所以先套用胖东来的，就像装修复制胖东来一样，我把工程部的人、施工单位的人、供应商都带到胖东来学习，把胖东来超市搬到我们那里去，先僵化地学习，以后是不是能够固化的复制？根据我们市场做优化调整？看我们以后的能力。

要真心、真学、真知、真行，有了方向，我们去爱员工，爱顾客，然后要定战略，用战术来支撑。

关于商圈客层，先确定客层，再确定商品、品质、品牌、功能、价格段，然后追求客流。如果一个店客流多了，很多商品都会好卖，动效率自然会高。我们调改不好的店，最大的问题就是客流不够多，客层不够高，客单主要是客品和品单价，品单价跟商品质量也有很大的关系。

客层定位，调改店一定是锁定这个城市的年轻客层，还有高净值人群。用什么锁定？不光是装修和服务，还有人的爱心、状态，就是靠商品。

关于定价，定价定天下，引流商品用批发价定零售价，我们以前学胖东来调改的时候是把老品按照活动价来定零售价，引进了很多新品。90%以上商品是学胖东来的，但是客层、商圈等等不同，客流做得并不好。

定量定生死。定量不应该按照缺货来补货，而是应该按照周转天数来订货。卖商品就是好货多，好卖的商品品种多，库存多，不好卖的商品，品种要少，数量也要少，好货多，不断货，不积压。

现在开店的目的，目标是销售、毛利、净利润。目的是为了让员工成长，员工幸福，也是为了顾客的幸福，为了这个城市更美好，让这个城市因为有我们雅家乐，有我们学胖东来调改店而感到幸福。

开店目标是经营结果，目的是我们应该要的过程。通过应该要对员工好，对顾客好，对社会好，实现我们想要的，这就是符合规律的。

东来哥讲“真诚赢得信任，信任赢得市场”，这是符合规律的。做生意就是做爱、爱做。卖商品就是卖美誉度，卖信任度。有了信任，顾客就会到超市来买东西，那我们就有市场了，这是符合规律的，不是一个口号，是智慧，是符合规律的。

我从上次到胖东来以后，到南阳去过以后，也到了山姆、奥乐齐、盒马，我就给公司定了，做品质，做客层，做民生，做客流，特别是做好年轻人的民生分类。年轻人高频消费的品类，熟食是第一，水产是第二。

真正重视“3R商品”板块搭建和培养，3R商品，即食（直接吃）、即热（热一下吃）、即烹（炒一下/炸一下/烤一下吃）。还有就是在商品结构当中重视情感化、人性化、个性化、时尚化、功能化需求，服务好高净值人群，我们不仅要关注年轻人，还要关注高净值人群，这是我们必须要锁定的。

坚守商品的四大核心：品类结构的搭建、商品迭代（更新淘汰）、转季商品汰换、缺断货管理。

重新定位品类角色，引流品类为烘焙熟食、蔬果生鲜、冷藏乳品、麦片冲调等，这些是高频购买，是计划型的，在入口位置环形包围，要有足够的品类宽度、深度，打造高品质优单品，这是引流分类。

以前的传统观念上面，引流分类是米面油，肉菜这些东西，但其实这些是基础品类，米面粮油、冷冻食品。个人护理、家居用品，这次是低频购买，是计划性的。结构上面是需要精简单品，引入差异化品牌，丰富品质。

动销品类，主要为休闲零食、散装休闲、饮料酒水，是冲动型的高频购买，它是高动销分类。

海鲜必须成为我们在城市中的优势，目前海鲜占比从4个多点到五六个点。当鲜度、周转和商品价格做好之后，顾客立马就会作出反馈。海鲜水产一定要卖高品质的，档次要高，量不大的时候价格不要贵，等有量了，价格不高于市场就行，最主要的还是品质。

需要重视传统民生分类，做客流，正视差异和差距。传统民生分类，重视做客流。我们通过尝试，确实是有了提升。胖东来薪资、福利、奖励、专业、敬业，这种极致的标准，还有东来哥个人的品牌影响力，企业品牌，商圈和客层，供应商精准，极致的服务，商品迭代，应季转换，坪效、人效、单品效、标准效率绝对是高质量发展。

今后我们要学胖东来，重新搭建超市民生品类群板块。包括传统的民生分类：肉、菜、蛋、奶、米、面、油等必需品；生鲜每个月每个课应急商品与重点营销商品；52周营销矩阵；民生引流商品，批发价定价以及敏感商品以活动价定价等。

还需要拓展业务，拓展饭店食堂业务，精选一些饭店食堂的商品，用批发价销售。小卖部的商品要做调研，如果有条件，整件做批发价销售。猪白条，我们把它上升到战略。试吃，一定要大块试吃，把试吃成为我们的风景，成为我们差异化的东西，让顾客印象深刻，增加烟火气。

打造超市品牌，借鉴标杆，开发自有品牌和独有商品，打造质量、价格值得信任的超市品牌，超市品牌的信任度、美誉度、口碑，是开发自有品牌的必备条件。

关于晚市管理，超市生意不好就是店长管理标准低了，鲜度没有管好，缺断货没有管好。光采购质量好还不行，关键是鲜度的管控，因为顾客把鲜度是放在第一位的，第二才是品质、安全、健康这些方面。

我们把做鲜度、效期、品质和安全保障，通过做晚市的方式来实现，既保证了鲜度、品质、安全、口碑，同时又把晚市做起来。做超市，不把晚市做起来太可惜了，晚市生意好，全天的生意不会差到哪里去。

所以晚市打折出清，大家一定要坚持，确定什么品种、打折标准、几点钟开始打折，在什么量的时候、打几折？假如是8点钟打八折，8点半钟打六折，卖不完的就送员工。

3天的商品，第二天出清完，5天的商品，第三天出清，最迟第四天出清掉，必须给顾客一两天吃的时间。出清，不一定白天出清，我认为应该在晚上出清，正好带动晚市。

有人会说：会不会有老头老太、低消费人群在晚上来买我们出清的商品？我们的实践不是的，还是年轻人在这里卖我们的商品。

去仓库、自助收银、专业技能提升、等级评定、减少动作、提高人效。要强调空间利用率和管控通道宽度。我们走了弯路，第二个调改店通道有4米的，有3.6米的，最里面的通道还有1.2米的，还有1.1米的，这一次全调了。一调，销售从25一天到30万一天，所以只要我们动一动，就会有成效。

汇报一下小企业角色定位，采购管理就是管从哪个供应商进货、新品引进要批，商品淘汰要批，供价上涨要批。供应链要抓稳定性、可持续、可量化、可追溯。重视经营，就是重视品类管理的六个维度，卖什么、哪些门店卖、从哪进、怎么卖、减少缺货、加快周转。老板要管人、管钱，管自己，管反省企业的问题，包括别人不想管的、做不好的、没做的，最弱的都是老板要管的，原来强调团队力、执行力，实际上根子在老板，胖东来有执行力，南阳万德隆有执行力，那是老板领导力强，团队自然会有爱、有行动力、有执行力、有领导力。第二个是商品力，第三个是运营力，第四个是呈现力，第五个是体验感。

我就汇报这些，谢谢大家。