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不裁员,大厂能否降本增效?

2023年06月06日

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当前国内外所有大厂都面临主营业务转型升级问题。抢占下一波科技生产革命制高点的不确定性,才是大厂集体收缩战线、裁员降本核心原因。

来源/极点商业

作者/杨 铭

编辑/Cindy

“后续环境挑战目前看还挺大。你们要收紧队形,做一些余量考虑,应对一些突发的挑战。不可过于乐观。”

近日,腾讯创始人马化腾转发某篇裁员文章的微信聊天记录截图,在网络疯狂刷屏。有网友误读为,这是马化腾针对内部“降本增效”的最新言论。

对此,腾讯公关总监张军回应,(马化腾)在外部群聊了个天,本意是跟一家投资公司管理层做一些居安思危和降本增效的探讨,不是对腾讯内部的讲话。

从腾讯表态来看,这张截图被外界过度解读了。

毋庸置疑,从国外到国内,降本增效早是各行业共识。包括Meta扎克伯格,腾讯马化腾、阿里张勇、华为任正非、爱奇艺龚宇等都大佬都曾有过表态,降本增效将是未来数年,甚至超过十年的常态化动作。

管理本质是降本增效。从战略层面来看,市场竞争加剧、互联网流量红利到顶,企业营收和利润增长压力,以及企业组织战略机制调整下,降本增效是企业提高精细化运营、寻找生存路径自我变革,也是企业应对经济周期、推动高质量发展的理性选择。

虽然最近两年几乎所有企业都在反复提及“降本增效”——现实矛盾是,诸多企业的所谓降本增效,大多是用大裁员、关闭业务线方式,来达到成本优化、减少亏损。加上进入2023年,国内外巨头裁员风暴越卷越大,这无疑给了外界“降本增效”等于大裁员印象,这也是马化腾言论被网友误读、担忧重要原因。

很显然,裁员并不是降本增效唯一途径,而是一种可衡量的,只在短期“降本”上有体现的简单粗暴打法,企业想要获得长期增长,还需在“增项”上下苦功夫。对各大企业来说,这种“误读”是如何产生的?又该如何去思考降本增效合理路径?

01

降本增效等于大裁员?

关于什么是降本增效、成本优化,阿里CEO张勇曾在2022年Q2财报会上如此定义:“不是一个单独的财务措施,是跟整个战略选择、对环境的判断和对阶段战略取舍的高度有关系”。

“组织变革、人效优先、优化流程、效率提升、预算管控、向内挖潜、数字化转型等等,都是降本增效的手段措施。”有互联网观察人士对此表示,从表面来看,降本增效是一体里面,可以拆解为“降本”和“增效”两个词,降本是过程,增效才是最终目的。

但降本增效究竟应该怎么干,降什么本、增什么效,所有大厂都在苦苦探索——阿里今年3月底的“1+N+6”组织架构变革,各业务线自负盈亏、独立上市,可以视为组织设计上,对降本增效路径的尝试。

但从行业整体来看,迄今为止尚未得出一条可以通行的成功实施路径,采用最多两种措施,也就是收缩边界,放弃重资产、重运营、低价值的业务线。

业务、营销、运营和人力成本的优化,短时间内效果最明显。公开资料显示,将降本增效提上首位后,腾讯去年以来先后关停QQ堂、小鹅拼拼、企鹅电竞、VUE VLOG、快报、看点App、掌上WeGame、搜狗搜索App、花藤等业务,倘若再加上30来款被裁撤的游戏,至少关停45个项目。同样,阿里先后关闭阿里旺旺群聊服务、采源宝、友啥、礼发发、天猫正当红、活力营、精彩盒。

美团方面,去年关停北京、甘肃、青海、宁夏、新疆等多省市社区团购业务美团优选,今年放弃自营打车业务;百度方面,Wonder、看多多、音磁、一局、快照、糯米出局,元宇宙“希壤”边缘化;京东关闭京东金融App青春版、东东有鱼,解散京喜;字节下架可颂、派对岛、识区、飞聊、海豚股票等。

硅谷科技巨头也是如此。今年1月,谷歌关闭云游戏服务Stadia,过去5年关停近90 款技术产品或服务;最近5年,亚马逊关停儿童视频通话设备Glow、远程医疗服务 Care、旗下仓库机器人子公司Canvas 等等。

从无边界扩张到业务线收缩,大厂动作频频代表了同一风向标:大厂先前通过各种手段进行的规模扩张,如今已被外部环境急剧变化、未来不确定性所终结,并被迫转向追求利润与现金流,降本增效不是KPI,而是生存必然之举。

为此,那些商业化落地不够成熟——哪怕是大厂心怀梦想、着眼未来的烧钱业务线,都会该砍则砍。马化腾、任正非就明确直言,很多业务该砍就砍掉,不要留恋。

聚焦核心业务、组织结构瘦身,不可避免带来的是人员大精简。比如,根据最新季度财报测算,腾讯一季度员工减少超2000人,近一年员工减少近1万人。阿里一年裁减1.9万人,一季度减4500多人,最近各业务线裁员消息冲上热搜。美团人员调整则涉及打车、优选、买菜和快驴事业部,各自缩减10%到20%规模。

其实,如果和国外科技公司相比,国内大厂人员调整今年并不算多。

今年1 月,亚马逊宣布裁员1.8万人,谷歌母公司Alphabet裁1.2万人,微软裁约1万人,英特尔也在不到一个月内裁员超过2.5万人。到3月中旬,Meta再裁员1万人;4月,亚马逊再裁9000人,使亚马逊进入了29年历史上的最大规模裁员周期,也超越了Meta位列硅谷大厂裁员之首。

另外,裁员风暴早从科技、互联网领域,扩散至金融、零售、汽车等行业,微软、IBM、迪士尼、派拉蒙、ZOOM、PayPal、云通讯公司Twilio、电子签名解决方案供应商DocuSign、软件服务提供商Salesforce、Spotify、福特、沃尔沃等等,展开了一轮又一轮裁员接力赛。

美国就业信息网站Layoffs.fyi 数据显示,今年前5 月,科技企业全球裁员人数约为19万人,这一数字在2022年全年约为 16万人。

“未来企业裁员不止13%,甚至可能高达40%—50%!”近日,硅谷投资人Elad Gil发推预测未来企业动向时,马斯克在评论区回了一句:“我希望你是错的,但是我怀疑你是对的。”相比其他大厂,马斯克的动作更为夸张——自去年入主推特以来,推特减少了近90%的员工。

02

“技术性降本”波澜不惊

关闭业务线和大裁员,为何成为大厂寻找“降本增效”的通用途径?

答案很简单,用人成本是企业的核心成本之一,关闭业务线、结构性裁员是最直接、见效最快的“降本”招数。缩减开支、调整薪水、收缩员工福利,比如大厂们取消大小周加班费、取消夜班车食堂下午茶福利,调整考勤制度等等,在“降本”上属于“小打小闹”。

从部分企业财务报表来看,各项成本和开支缩减后,财报数字的确好看了。

比如斗鱼,在降本增效策略下,斗鱼2023年第一季度费用降幅明显,销售和营销费用同比去年下降51.3%,研发支出同比减少37.8%,一般和行政费用同比下降了33.6%。尽管斗鱼本季度营收只有14.83亿元,同比去年跌幅达到17.4%,却扭亏为盈收获净利润2580元。

同样,快手也收获了“技术性”盈利。数据显示,2023年第一季度,快手经调整净利润达4200万元,首次实现了上市后的集团层面整体盈利。其中, “销售及营销开支”缩减了7.65亿元,同比减少8%,占总收入比例从2022年同期的45%降低至34.6%;雇员薪酬福利开支为 7.09 亿元,去年同期为7.82 亿元,同比减少 9.3%。

可见,快手实现盈利关键是降本增效。其中,很大部分是裁员等带来,过去两年,快手进行了多轮大范围裁员潮,多条业务线甚至被曝裁员30%。

但这种技术性“降本”,除了让在职员工人心惶惶,对企业长期发展有多少成效值得怀疑。

一方面,裁员可能并不省钱,对现金流不够稳定的企业而言,很可能直接导致现金流断裂。裁员涉及多种成本,比如今年1月Alphabet裁员成本估介于19亿~23亿美元,每人平均成本高达15.8万美元~19.1万美元。另外,企业短期调节成本,对留任员工心理影响等成本,都会影响企业行为目标和企业效率,导致成本超过收益。

另一方面,生产效率、核心竞争力并不因为裁员就得到提高,同时会给企业声誉、品牌形象带来负面影响,降低用户对企业的信任和忠诚度。

比如,斗鱼和B站虽然在“降本”后,一季度财报数字稍微好看,但却挡不住用户数下滑颓势。一季度斗鱼平均移动MAU为5020万,去年同期为5510万;平均付费用户为450万,去年同期为640万,锐减190万人。B站虽然大幅减亏,但会员、游戏、电商业务全面疲软,月活更是减少了1100万,这意味着去年多次裁员后,B站前路依旧迷茫。

“总体来说,裁员降本这种方式短期或许有一定成效,但对企业长期而言,容易影响企业创新能力和长期定力。”多位业内人士指出,当前大环境下,很多大厂一边实际上大裁员,一边宣称在大招聘,引起的风暴,已引发外界对企业“一刀切人员优化”战略路径的思考,成为每个企业家都需要面对的难题。

03

大厂需对人的价值再认知

当前,国内所有大厂都面临主营业务转型升级问题。抢占下一波科技生产革命制高点的不确定性,才是国内外大厂集体收缩战线、回归主业核心原因。

18世纪以来,人类历史经历过三次工业革命,无论是蒸汽机的发明、电力技术的使用还是信息技术的发展,每一次技术变革都是对生产力的重塑,也诞生了诸多伟大企业。

人工智能、新能源、信息技术、生物技术相交叉和融合的第四次科技和产业革命,虽然被赋予厚望,但还存在诸多疑问和不确定性:未来到底属于AI、元宇宙、大模型还是碳中和?相比此前互联网流量红利,新的科技革命存在进入门槛高、规模化落地难等壁垒,企业能否坚持到哪一天的到来?

这些新技术、新方向最大问题,依然是烧钱不少,商业化落地太难。比如被誉为“AI 芯片第一股”的寒武纪,虽然市值接近千亿,但亏损连年扩大,今年4月被曝软件开发人员裁员40%。背后原因,是寒武纪连年亏损,迄今未能建立自己根据地,难有盈利模式的困境。

这些,都让巨头们在外部环境变化下,更加谨慎看待创新、未来的持续烧钱投入。比如,大名鼎鼎的波士顿动力机器人,作为全球移动机器人领导者,在军用、工程建设、配送、安保、家庭助手等方面都有广阔的商业应用场景,但谷歌却将其卖给日本软银集团,最终再次被转卖给了韩国现代汽车。

问题是,为了活在当下,去牺牲企业长期竞争力,对大厂而言风险极高。

毕竟相比“降本”,“增效”才是企业战略初衷——企业经营是一个复杂的系统工程,那些已有成功经验的企业,无一不是在清晰战略规划下,在降低成本的同时,保持整体效率最优化,妥善处理“降本”和效率之间矛盾,用长期主义跨越经济和行业周期。

比如特斯拉,内部有一个“Reasoning with First Principle”第一原理,即“透过现象看本质”。特斯拉认为生产效率直接决定整车制造成本,为此在整个生产和供应链过程中大量采用数字化技术,2022年Model 3每辆车成本相比2018年降低30%,且生产效率提高两倍,相较于传统汽车制造商,管理成本要少60%至70%。

这并非马斯克“降本增效”最终目标。今年3月,马斯克明确提出,通过生产流程和工艺的重新设计,让下一代汽车操作员密度提高44%,组装成本降低50%,时空效率提高30%,生产工厂占地面积降低40%。

丰田、宜家等传统制造企业,同样也是在全球供应链管理体系、自动化技术精益生产、常态化创新与改善方面,把降本增效从措施内化为企业经营发展的一部分。

互联网大厂不是没有看到特斯拉、丰田、宜家们的成功秘诀,围绕数字化、智能化体系的转型,成为近些年的热门话题。

但问题是,特斯拉控制生产成本的“极佳定律”,不是想学就能学得来,一是需要大量创新技术的底蕴沉淀,二是在全球供应链管理本土化、销售渠道自营化,将所有成本都优良控制,三是要以一家学习型组织心态,源源不断地产生组织动能,成为长期主义下的产物。

相比技术创新,最后一点才是大多数巨头最难做到的——组织变革、组织瘦身都很容易,但往往由于短视或者短期利益驱动,导致组织变革成为一种业务、员工频繁变动的表面形式,即没有形成文化土壤,也缺乏对普通员工的尊重。

毕竟,所有措施,最后实施者都只会是人。“只有当员工自身一部分收益与公司业绩绑定时,他才会实现‘人力资源的资本化’。”知名管理学者穆胜咨询创始人穆胜在一篇文章中指出,降本增效最应该重做组织设计,但前提是要把员工真正视为企业核心资产,让让员工主动节约成本、降本增效。

在《丰田模式:精益制造的14项管理原则》著名一书中,杰弗瑞·莱克教授对丰田研究超过20载,对于“人”的价值有着深刻认知,他表示,无论是在公司使命中明确“为团队成员拥有稳定生活和福利做出贡献”,还是在标准化流程中充分授权员工,重视企业管理者的培养和员工学习成长,都可以看出“人”在于这家企业的重要定位,以及对于人性的尊重。

对国内互联网巨头而言,有关长期主义利好一面是,已将可持续发展、社会价值创新、乡村振兴、碳中和等视为重点发力方向。但是,将员工长期权益视为“降本增效”重要组成部分,仍需等待。

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