周宏明-小数据

周宏明-小数据

公告

30多年的互联网成功创业与零售管理经验。
对于公司创立、企业互联网战略、电子商务有丰富的经营实战经验。1991年获得美国纽约大学(NYU) 计算机科学硕士学位,专长用户数据分析,新零售经营,客户关系管理,数据智能。数字化战略专家,专注研究小数据对于商业模式的价值,熟悉在商业环境变化情况下,通过小数据战略的部署,帮助企业得到更好的发展。
目前投资多家互联网企业与谘询授课工作,担任上海交通大学EMBA客座教授。著有《小数据战略》《社群觉醒》。

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策略共振:商品多渠道协同销售

01月09日 09:30

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楼宇概念图

职场甩锅,可太常见了。

市场部门:“商品部门能不能多去市场上找找爆款,公域用户都只看价格,越便宜越喜欢。”

门店部门:“我调研过用户了,他们喜欢那些质量好一点的,价格不要太离谱就行。希望商品部门可以多找找这样的商品。”

APP部门:“我们的超级用户消费力够的,所以越稀奇古怪的玩意他们越喜欢,价格都不是事,但是目前我们这块的商品太少了。”

商品部门:“现在商品都已经千款了,建议各渠道部门加强一下对员工的商品知识培训,或许对渠道转化率有所帮助。”

......

其实症结在于四个字:各自作战。

商品作为各渠道上士兵作战的粮草,商品部门应当结合渠道特征提供定向的商品。

就像要多给北方士兵提供面食,要给南方士兵多提供米饭,供给的粮草品类要结合作战士兵的体质和饮食习惯,否则容易引发消化系统的异常,导致作战效率降低。

也就是说,商品部门和市场、门店、APP等各渠道部门要策略共振,部门之间要协同销售。

策略有三:公域卖爆款,私域销组合,私有售权益。

01

公域卖爆款

公域指的是类似淘宝、拼多多、美团、抖音等平台,以及超市等开放式区域。对此有个很形象的比喻:路边摊。

用户经过路边摊的时候,一般是看到物美价廉就买了。就像LV到了路边摊,我们通常不会认为它是真的。这个时候的用户不会关注品牌,而是关注商品质量本身,质量过得去,价格越低越好。也就是「爆款」。

爆款承担的是促成第一笔交易的功能。

在没有互联网之前,很多美妆企业会把自家的长青商品放到屈臣氏、丝芙丽或者超市等公域平台作为开架商品售卖。在互联网出现后,公域就变成了淘宝、美团等平台的展示页或者抖音、快手的 头部主播直播间。

把爆款放在公域,能够迅速传播商品信息并吸引大量潜在客户。

公域的用户往往尚未形成品牌忠诚度,所以品牌并不是他们消费决策的首要因素,性价比才是。这些长青商品因为性价比高,容易获得用户的青睐,甚至有些企业在策划爆款商品的时候,会以零利润的方式进行售卖,目的是为了抓取新用户。

这也是爆款为什么被称为「引流款」的原因。

在公域卖爆款,是品牌曝光的手段之一,目的是为了刷品牌脸熟度和知名度,在用户心中种下品牌名字,在将来的某一天,让用户有机会因为品牌名字而走入品牌的门店。

02

私域销组合

私域主要指的是品牌的线上、线下门店以及企微、社群,让品牌在用户进入门店和离开门店后都能连接到用户。

私域与公域的不同在于,私域场景的用户通常是有过消费行为的用户,已经与品牌产生了微妙的链接。品牌需要与这部分核心消费群体建立更深入的联系和互动,了解其需求并提供个性化的商品和服务。

所以,在私域的商品选择上,可以给离用户更近的人——店员或者企微人员更多的主导权。

在线下门店,较为难以获取进店用户当下的喜好数据,所以可以是买赠、满赠、满减或者是多件打折的形式,比如买一件9折,买两件8折,买三件7折,让用户自行搭配喜欢的「商品组合」。 

在线上私域,则可以通过前期和用户聊天的互动数据,抓住或者是引导用户的喜好,比如通过前面两天的社群/一对一聊天铺垫,在第三天才甩出话题相关的「1~3个」商品链接。这其中,小程序只是辅助工具。

比起那些拉群后疯狂发商品的行为不同,这样的精准推荐更不容易被用户拉黑,相反,转化率更高,也更容易获得用户的信任和依赖。

这就是「私域用户池」的意义:在池子里的用户开始产生品牌忠诚度,并会反应到RFM模型数值上面。

03

私有售权益

私有通常指品牌专卖店和品牌APP。私有用户池也称为「超级用户池」,目标就是留存品牌的专属用户,他们才是真正的「会员」。

何为真正的会员?

很多企业会直接把已经消费过的用户引导注册“会员”,但事实上,那只是「用户」而已,距离「会员」还很远。「VIP」一词起源于15世纪的欧洲,当时的封建贵族不屑与平民为伍,马场为了区分贵族与平民,就给贵族颁发了会员卡,用作尊贵身份的象征,凭会员卡才可以进入马场。

所以,对会员的定义不应该、也不是普通消费过的用户,而是对品牌有着高忠诚度的「超级用户」。

讨好这些超级用户的关键在于「权益」,关键字是「权」。

也就是说商品要带有权益属性,可以是实物,也可以是虚拟的,主要看用户的需求是什么。

可以是类似CHANEL开设专卖店,提供一些会员专属的高价值限量/稀缺商品或者私人定制商品;也可以是化身“黄牛”、“代购”,以帮用户出国/排队购买的形式,让用户感受权益;还可以是附加的连锁服务,让用户享受一条龙的卓越购物体验等等。

总之,就是「讨好」超级用户,把有限的资源优先供应给这部分用户,实现用户与品牌的牢牢绑定。

04

设计指标体系,驱动各部门同频共振

公域卖爆款,是为私域和私有引流。

私域销组合,是提升用户的RFM数值,主要关注复购率。

私有售权益,是培养高忠诚度的超级用户,沉淀用户数据资产。

明确各渠道策略方向以后,需要商品部门的密切配合,提供与该渠道方向相符的商品。当该渠道部门和商品部门达成目标和行动的一致,两个部门同频共振、协同销售,战斗力翻番,才能顺利实现预期的目的,共同促进企业繁荣发展。

要想实现策略在部门之间能够同频共振,构建企业级指标体系很重要。

以往,部分企业会统一用GMV作为各个部门的指标,甚至部门负责人也是以此考核部门内的员工,那么,为了获取更多的业绩,很多员工就还是陈旧的流量思维,总是想:怎么把1个商品卖个1000个人。部门之间、员工之间互相竞争,没有技巧地去转发商品链接,骚扰用户,直到用户被耗尽,也就走到了尽头。

现在已经是存量时代,流量思维已然走不通,与流量思维相反的是「用户思维」,以培养忠诚用户为北极星指标,实现把1000个商品卖个1个用户。那么,就需要调整企业战略。正确的做法是根据企业的整体考量,划分各部门的职责,设定与方向、目标想匹配的考核指标,部门负责人再以部门指标拆解每位员工的对应KPI。

用指标体系串联各个部门,朝向同一个目标,齿轮共转,连锁发力,企业这艘船才能开得更快、更远。

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