吴明毅

阿里女员工被侵害背后的当代大企业之惑

2021年08月17日

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阿里巴巴

出品/联商专栏

撰文/吴明毅

近日,一心韬光养晦的阿里再次被迫走到聚光灯下,从万众瞩目到众矢之的似乎只在顷刻之间。

阿里到底怎么了?这家曾经一骑绝尘、引领中国商界开启一个新纪元、堪称灯塔的传奇企业究竟发生了什么?为什么会这样?是偶然还是必然?……这或许是许多人内心的疑问,更是当下几乎所有大企业或独角兽的迷局,好比任正非先生所言“当灯塔熄灭,我们该如何航行?”

一、“林子大了什么鸟都有”-从家文化到绩效文化

据媒体报道-8月8日凌晨1点半同为阿里合伙人的蒋芳就性侵事件回复“林子大了什么鸟都有”引起了较大关注与争议。但就实而论,话糙理不糙,当企业从小到大,管理规模从数十到几百到破千到上万、数十万……其复杂程度与管理难度着实并非绝大多数网友能够想象的,毕竟人实在太复杂、多变。

因此,之于企业,高度标准化、可量化、强调结果导向(执行力)的“绩效文化”似乎是最优也是唯一之选,这恰如春秋战国时代的各国变法——越高效的越严苛,用统一标准把所有人都牢牢捆绑在高速行驶的战车之上,因此,秦统一了天下,也因此秦仅二世而亡。

至此或许您会有疑惑——“秦仅二世而亡不是因为二世昏聩、赵高弄权吗?怎么都算到秦法头上了?”实则不然,纵观历史,君主比二世还昏聩、较赵高还弄权的朝代不少,但二世而亡的朝代却不多,秦法看似法治实则还是人治,人治则‘下’更多在揣摩并迎合‘上’的喜好”罢了,与其说赵高弄权,不如说赵高看清了秦二世的喜好,投其所好罢了,所以只要是二世为君,即便没有赵高、也会出现王高、刘高、马高之类,结果是一样的。

唯一可能影响结果的在于“民心”。未统一前,秦法实行了十数年,已成为大众的集体认知与行为习惯准则,且百姓是受益的(可即便如此,由于高度标准化、过于严苛,百姓内心还是有不喜的),因此百姓拥护,如果出现昏君谗臣,还是很有忌惮及矫正能力的;但统一之后呢,六国之民众不仅痛恨秦灭其国,更恨秦法,即便一视同仁尤认为不公,更何况极难做到一视同仁了。所以,叛乱四起(叛乱之因多由秦法),大秦内有昏君谗臣、外有叛乱四起,怎能不二世而亡?

所以,“一阴一阳之谓道”,万物皆为双刃剑,有其利必有其害,并不存在“百利而无一害”之事。秦法如此,绩效管理亦然。

“一位六年前离开阿里,在B2B、天猫和手淘都待过的人士告诉《晚点 LatePost》,贯彻阿里价值观最彻底的是B2B,这也是阿里最早的业务。在这位前员工的回忆中,当时整个部门风貌接近马云本人风格:街头智慧、侠义心肠、兄弟情谊、集体荣誉。上述人士称自己在阿里B2B工作时,甚少感受到 “办公室政治” 及与高层之间的沟通不畅。阿里有近万人,B2B业务已在香港上市时,新加入的应届生仍有机会和马云一起吃盒饭,邀请他做分享。那时对新人的培训时间也更长,会脱产半个月到一个月,“一半时间在讲价值观”,讲具体案例——怎么做才是 “客户第一”,怎么做才是 “拥抱变化”。天猫、淘宝发展壮大后,吸引了更多外企精英和名校毕业生,相比街头智慧,他们更讲数据化和系统化思维。但在一些B2B老员工看来,部分人也带来了 “PPT至上”、“说的比做的好”,“办公室政治” 等稀释阿里原本文化的底色”“

相关报道的这段文字使我陷入深思并感慨颇多,大公司如此,小团队(部门)难道不亦然吗?任何企业、组织乃至政党,初创时期人都是很精简的,那时的最优文化就是“家文化”,大家都是兄弟姐妹、相濡以沫,最典型的特点是领导者能记住每一位员工的名字,任何员工有问题都可以直接找领导者,是没有什么层级与心理隔膜的,犹如这位员工描述中的B2B业务的马云。但组织大了呢,员工越来越多,领导者需要思考及处理的事情越来越多,精力越来越分散,只能不断增设架构,层级多了,员工自然感觉有距离感了;人多了,领导者自然记不住所有人的名字了。

另一方面,由于发展期的快速扩张,主要矛盾在于“能不能拿出结果”,因此用工标准也随之水涨船高,对应的不是有大企业背书的所谓精英,就是顶级名校毕业生,但与之相对的则是文化(认知)越来越杂,甚至每个团队都有不同文化;而之于顶层管理者,由于规模过大,极难判断什么文化是好的、对的,什么是不好的、不对的,所以为最大限度避免“说的比做的好”,必然选择结果导向,也就是唯业绩论(所谓黑猫白猫、抓住耗子就是好猫),而其代价则是“业绩看似越来越高(指标不断涨),但隐患却越来越多、越来越大;“价值观”彻底成为花瓶,成事(业绩)成为评价的唯一标准”,因此,在“唯业务论”的导向下,为了拿下业务、取得更好业绩,似乎“一切皆可为”。

所以,此次“阿里女员工事件”实则必然,一切为了业务、为了维护客户、为了团队利益嘛;换言之,如若不是此次该女员工如此激烈并在媒体端全面发酵,此事的结局亦有可能“截然相反”——“大局”(业务)为重。这也是为何“蒋凡事件处理结果”的本源(业务能力强),与之前令国人痛恨的“笑贫不笑娼”认知底层逻辑如出一辙(只看结果-有没有钱,而不看钱怎么来、干不干净)。

二、唯才是用er德才兼备

快速扩张发展、绩效文化与价值观实质是有冲突的。扩张发展需要不断招人且在当下同质化、内卷式竞争的格局下,大家拼的主要是速度与规模,因此,用人尽可能要求“熟手-高手”,而此类人才一定是有较丰富工作经验与案例的,换言之,他们的三观已经基本定型,价值观就如“吸满水的海绵,之前的水没挤出来是吸不进新的水的”。

因此,所谓价值观培训、绩效中价值观占比设定之类,基本都成为了形式主义、走走过场,因为所谓对于价值观的评定太形而上了,且评判的标尺又掌握在管理者手中,而管理者的价值观又是不同的,但对于“业绩导向”的认知却是相同的。因此,当各级管理者被业绩导向的绩效考核层层压实,出现“业绩与私德之间的冲突时”,只要不是大范围影响或过度极端,价值观不得不向业绩低头,不是管理者想这样,而是其上层最看重的也是业绩。这也就是为什么“女员工各种投诉且基本事实相对清晰的情况下,还是导向了‘冷处理(大事化小)’”,其核心还是在于相关责任人业务能力还是较为扎实的。(据相关报道,她所诉的同事王某文2015年加入阿里,从安徽区域经理,一步步升级到华东大区门店数字化负责人,并于去年10月加入淘鲜达,先后任西南区、华北区负责人。从履历上看,王成文升职并不快,加入阿里近6年,职级仍是 P7。)

另外,在查阅相关报道时,这样一段话又引发了我的思考——“一位熟悉阿里的人士认为,从制度层面来看有两个原因:公司一切以业务为导向,重业绩大于重员工个人,这导致了根据歆悦描述,王成文即使被举报也没有第一时间被停职;其次,官大一级压死人,过去阿里的361考核制度(去年底取消了强制后10% 的要求)让主管可以直接决定下属的晋升和离职,这也导致了歆悦很难拒绝领导提出的出差和陪酒要求。"

为何阿里要取消强制后10%的要求(后10%员工末位淘汰)、让主管直接决定下属的晋升与离职?在我看来主要有两方面原因:

1、强考核虽能激发内部竞争意识,倒逼奋斗,但副作用同样明显——团队内部竞争过于激烈,大家勾心斗角只是为了不被淘汰,于是出现了各种荒诞的事情,比如业务技能熟练、曾经表现突出的员工因为一次绩效考核排位下降就被淘汰,先不说感情上是否太冷酷无情,本身也是一种对人力资源的浪费;

2、当企业规模越来越大,管理半径越来越宽之时,大多通过业绩指标层层压实的方式确保发展,因此考核权限必须全面下放(既然指标背在人家身上,又不赋能管理权限,拿不出结果时会导致责任分不清);另一方面,即便不下放也只是摆设而已,因为考核权与评价权掌握在管理者手中,价值观评价也本能出于管理者价值观喜好,所以与其掺杂一些“务虚分”放大灰度空间,不如一切以业绩为导向、充分授权管理者更务实。而这样的副作用就是“领导者对于员工的控制权与影响力越来越大”,与之对应的就是整体执行力的快速提升,但核心就在于领导者身上,如果领导者德才兼备、那么则结果与团队价值观都有保障;如果领导者是为了结果不惜代价,那么团队就会为了结果不择手段,陪酒、送礼、乃至“献身”将会无所不用其极,团队也会越发功利、麻木、冷漠。

但另一方面,到底有没有“德”是需要长期观察与验证的,而且对于“德”的评价标准也并不是完全统一的;同时,纵观历史,真正有德的人往往是过于刚直、难以取悦顶层的;另外,由于有德、坚持原则,故行为方式必然是“有所为有所不为”的,而这又与“结果导向”有一定出入,因为虽当下好了不少,但咱国家的业务还是掺杂较多个人喜好与感情成分的,过于坚持原则反而对于业务会有一定影响(会出现两极分化,一部分佩服的五体投地、另一部分觉得你“装、愚、虚伪”)。所以,在以业务为核心导向的体系下,“德才兼备”之人尚须凭借运气(获得顶层信任与认可)、如若运气稍欠,是无法竞争过“为达目的不择手段的伪君子、真小人的”;且在“业务导向”的大环境下,此类人往往有些格格不入的,结果最终是“黯然收场”,且往往“风评不佳”。

所以,在以结果(业绩)为核心导向的绩效文化下,只能“唯才是举”,“德才兼备”之人往往因难以融入或不得上层欢心而离开,“德胜于才”之人则几乎都被考核淘汰。虽戏谑,但这的确就是现实。

三、大企业之惑:向左走、向右走?

当下,几乎所有人都被时代的洪流裹挟前行,主题即是发展与竞争。竞争无处不在且愈演愈烈,风口越来越少、内卷越来越强,对于个人如此,企业更甚——做不到行业top3(规模)极难活下去,做到了、上市了,又被资本逼得“只能化身永不停歇的永动机”,但这些都是有违自然规律的,崩溃只是时间问题。

而与之对应的另一面是—不发展行吗?规模不做大行吗?时不我待!竞争对手都在玩着命的往前赶,不进则退,不能停下来。整个社会都是焦虑的,物质越来越丰富,精神越来越紧绷与空虚;绩效的副作用顶层不清楚吗?很清楚,但这似乎是最好的办法,人太多了,发展太快了,哪有空闲一一去了解、去识别?领先的想持续领先,后进的想先活下去再说,所以玩命扩规模,不扩规模怎么能吸引资本关注呢?结果陷入恶性循环,一切以“钱”(业务)为导向,价值观只是花瓶而已(佐证大企业的身份)。

相较而言,阿里是非常有远见的,早早就开始进行价值观铺垫,但奈何发展与变化实在太快了,现招人培养来不及,而社招来的精英却各有价值观且为了快速实现价值(双方皆有此意愿),故对于价值观的培训与学习更多只是走过场,大家也都明白其核心价值在于“业绩目标实现”,故重心与精力聚焦点就很明晰了。

但究竟该怎么办?不塑造价值观,就会如当下阿里这般成为众矢之的;以价值观为核则发展势必放缓,资本压力越来越大。这似乎成为了一个死局,有没有更兼具、有效的解决方式?当下看来似乎不多,但试举几个方向供各位大佬参考:

1、顶层去私欲,不断淡化“资本(赚钱)与攀比焦虑”;

2、化繁为简,聚焦主航道;

3、思考并借鉴日本百年企业——终身制+储备干部制(大学生)模式逻辑。笔者毕业即入职日式体系零售企业,日式体系每年不管缺不缺人,都会储备一定数量的应届大学生(只要应届),从头进行系统性培训,结果不仅整体认知一致且体系牢固、传承极好;

4、不同层级、不同重点——中高层-以价值观为重点,建立全面、系统选人及入职培训体系,作为关键岗位,相关人员关于价值观的入职培训时长应尽可能长(甚至脱产),且定期回炉深化,同时其绩效设定应更偏重价值观方向,选人也更重“德”;而专业岗位方面则更重实效。换言之,只要关键人对了,大方向就没问题,大氛围就是好的;

5、建立系统化“企业原则手册”。“原则”即行为逻辑,因为价值观较形而上,容易不同人不同理解,理解不同、行为自然不同;而“行为逻辑”则是价值观的行为延展与准则,即遇到什么问题该怎么做,“原则手册”须尽可能的全面与傻瓜式,就如辞典一样,遇到什么情况一查便知该怎么应对,如此一方面有了系统指引,使价值观更落地;另一方面,也给量化考核明确了标准,一举多得。

结语:

路漫漫其修远,问题不可怕,可怕的是麻木与冷漠;阿里当下的困局犹如一面镜子,不仅照自己、更照出所有现代企业之惑。

总之,危机永远是一体两面的,办法总比困难多,谁先解决谁必将引领中国企业进入新纪元、成就新传奇,相信这一天不远,因为文化自信的宝库已发掘,5000年的积淀还有什么解决不了的呢?!加油,中国企业!

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