出品/联商专栏

撰文/和二

编辑/蔡建桢

中国再无家乐福。

近日，苏宁易购宣布把家乐福中国的经营主体（客优仕控股）以200万的价格卖给香港一家做水产品生意的公司，彻底结束了与家乐福7年的缘分。前后总共投入52亿买进到如今200万卖出，血亏的背后，是苏宁大零售帝国——横向从电器到百货到超市大卖场，纵向从线下到线上一体化梦想的彻底破灭。

不少文章分析认为，家乐福在中国活不下去是因为决策机制缓慢，缺乏创新，适应不了中国零售行业这些年来天翻地覆的创新变化。但这恐怕只是中国家乐福的痛苦，事实上，在除中国以外的海外市场，这个昔日“法国超市一哥”始终保持着强劲的创新，而且对未来的计划雄心勃勃，营收利润等经营指标也都不错。

截至2025年底，家乐福在全球拥有15719家门店，覆盖法国、欧洲、拉美及亚洲、非洲、中东等40多个国家和地区。其中便利店9563家，占门店总数约61%；超市4107家；大卖场1189家。

今年2月，家乐福发布2030年战略展望。根据规划，家乐福计划到2030年实现“植物基替代”产品销售额10亿欧元（约合人民币78亿元），有机及经认证可持续产品销售额达到85亿欧元（约合人民币660亿元）。明确将未来押注在法国、西班牙和巴西三个核心市场。到2030年，家乐福在法国市场占有率达到25%，在巴西达到20%。在西班牙市场，则要巩固第二名的位置。

综上所述，从全球范围来看，家乐福这家超市王者其实并没有落伍，虽然在收缩规模，但并没有如在中国市场这样“不堪”。

01

为什么有人愿意接手？

7月1日，ST易购公告完整还原了这场交易过程——今年5月中下旬，苏宁易购旗下全资子公司苏宁国际将客优仕100%股权在江苏省产权交易所公开挂牌，转让底价仅1元。6月22日，香港快行天下以200万元摘牌竞得。一周后，香港快行天下付清全部股权款，客优仕控股也在荷兰商业登记局完成股权变更登记。

客优仕控股原公司名称为荷兰家乐福（中国）控股有限公司（Carrefour China Holdings N.V），它曾是法国家乐福承载全部在华零售资产的离岸控股平台，也是7年前苏宁并购的核心标的。

从1995年进入到今年彻底结束，家乐福在中国市场经营了31年。事实上，2025年8月家乐福商标在中国停用之后，即便个别门店招牌还没拆掉，法律上已经不是“家乐福”了。

截至2025年末，客优仕控股公司总资产13.15亿元，总负债高达76.68亿元，净资产-44.59亿元，严重资不抵债。该公司2025年实现4.87亿元营收。既然已经没有卖场营业，2025年客优仕的4.87亿营收主要构成大部分是其上游6处房产物业（评估报告里披露），原来属于家乐福大卖场的自持物业，店关了但楼还在，改成招商转租给别的商户、仓储、办公用。

此次的买方香港快行天下是一家2025年7月在香港注册成立的公司。天眼查信息显示，该公司实控人为黄玉树持股42.86%，浙江菜鸟供应链（阿里系）持股40%为二股东，属于上海海天下企业管理集团。上海海天下食品股份有限公司官网介绍，公司专注于水产生鲜的全球采购、加工及供应链服务，为大润发、永辉、沃尔玛、家乐福等4500多家国际性全国连锁商超卖场提供冰鲜三文鱼、虾类等水产生鲜服务。

快行天下为什么要花200万买入资不抵债的客优仕？在于原家乐福中国6大仓配中心+残留物业租约价值——也就是原来家乐福剩下的物业还有一定期限的使用权。对做多温层冷链的上海快行天下是直接可用的资源。快行天下本来就是给家乐福供货的，接下客优仕这个壳，等于把“原家乐福体系”的供应商关系、商户资源顺势接过来盘活，可以再交易给盒马、菜鸟网络等。

快行天下接手后可以如何化解客优仕高达七十多亿的债务？投资并购界相关人士分析认为，如果6处物业租金+供应链盘活不及预期，或者外部债权人（非优先偿债的那些供应商）集体起诉，香港快行天下作为股东可以让境内子公司走破产清算。

而荷兰控股与香港快行天下这套离岸架构本来就是债务防火墙，七十多亿的债务不会穿透到新股东。200万买个产业壳，赌赢了股东方多几个仓储节点，赌输了大不了壳破产生效，黄玉树和菜鸟系不会真去填这76.68亿的巨债。

在这76亿多的总负债中，壳公司（客优仕）需要按优先级排队消化，而且总债务中还有大约三分之一是欠苏宁的债务。快行天下出200万买的主要是消化完剩下的那点物业+渠道残资。

分析人士认为，菜鸟系为什么愿意让黄玉树出面接这种“烂壳”，背后可能是阿里系商超供应链想补强华东仓储节点的另一种解法。

02

苏宁易购增利近13亿

彻底甩掉客优仕（家乐福）这个包袱之后，苏宁的财务数据将会变得更加好看。客优仕净资产-44.59亿原来并入苏宁报表，每年都要合并抵消亏损。甩出去之后，可以一次性核销这部分长期累积的合并抵消亏损，并且可以冲回历年计提的坏账减值，从而在账面形成利得。

据媒体披露，此次减负之后，苏宁预计将减少公司总负债约5%，对应增加上市公司归母净利润约12.71亿元。过去六年，苏宁需要同时承担两套团队、两套物业、两套法务体系的运营成本，上千起商超租金、劳动、供货纠纷持续分散管理层精力。剥离后企业可集中资金、人力投入家电线下门店升级、线上家电零售渠道建设，降低人力成本消耗。

卸下非核心业务的包袱后，苏宁易购的战略重心已经全面回归并聚焦于家电3C核心主业。在当前的存量市场中，苏宁易购正试图通过“AI智能化”与“服务体验升级”来重塑自身的竞争力。2026年，公司明确升级为“智慧生活服务商”，打造?“家庭生活管家”?品牌定位，将AI技术作为贯穿全业务线的基础设施。

2025年，苏宁易购营收489.58亿元，同比下滑13.79%，归母净利润5814万元，但扣除非经常性损益后净亏损44.14亿元，利润主要依靠资产处置、债务重组收益支撑，家电主业自身造血能力偏弱。2026年一季度，该公司营收91.78亿元，同比下滑21.82%，归母净利润2890.5万元，同比增长60.94%，盈利改善依旧来自资产处置带来的非经常性收益，经营性现金流6.78亿元，短期偿债压力巨大。

03

一个时代结束了

笔者认为，家乐福在中国市场的溃败，至少有三方面的原因：市场原因、家乐福自身原因和苏宁易购踩中了最差的机遇期。

2018年家乐福营收299.58亿，同比?下降7.67%，归母净亏5.78亿，亏损收窄，净资产-19.27亿。苏宁48亿买80%股权，本来是想“抄底”，但彼时的家乐福已经出现了严重问题。

家乐福早年靠外资品牌的光环以低价成本获得物业使用，然后收取供应商入场费、陈列费、管理费进行扩张，本质是“货架出租”，把销售压力甩给供应商。对比永辉做生鲜直采、大润发建物流，家乐福直到2015年才布局供应链，错过了窗口。苏宁2019年接手后想把自身的家电业务和家乐福的快消供应链打通，但发现双方完全融不到一块，无法实现效益提升。

2019年Q4并表后，家乐福四季度7年来首次盈利，2020年上半年家乐福中国实现?税前盈利1亿元?，这是8年来首次税前盈利。苏宁当时做的动作是后台系统数字化、供应链和苏宁线上超市、小店打通、2000个网红SKU进店、自有品牌重做，说明第一年打法是奏效的。

但后继苏宁错了两点，第一是苏宁把家乐福二楼改家电区，压缩生鲜面积——家电是苏宁的老本行，但生鲜恰恰是家乐福本来还有的优势，且是线下大卖场对抗电商的唯一有效品类。这一改，用自己弱项去对抗线上的强项，等于是让家乐福“自废武功”。

另一方面，苏宁以3C的经营思维做快消大卖场，存在逻辑完全不合拍——电器是低频高客单值重服务，而快消是高频低客单值重周转，苏宁与家乐福之间的会员打通、线上改造等本质上都不是家乐福真正需要或者能真正为家乐福赋能的，没触及到大卖场采购和门店高效运营的实质。

2020年—2022年间，家乐福中国累计亏损超过60亿元，背后是一个昔日零售王者在转型路上的力不从心。

近年来，中国市场的大卖场生存空间遭到严重挤压，被各种冒出来的零售新物种实现分流截胡。

不仅仅是家乐福一家难活，沃尔玛、大润发等等也都在线下收缩。从行业层面看，传统火红的大卖场模式遭到了三个维度的“打劫”。大卖场的价值主张是“全品类+一站式+低价”，这三条诉求点被三类新物种分别蚕食，虽然没有某一种零售形态能单独对抗大卖场，但鲸鱼也架不住一群食人鱼的撕咬。

第一，以美团、叮咚买菜为代表的即时零售、前置仓模式切掉了大卖场“日常急件”需求场景。这是离大卖场最近的一刀——“今天家里缺什么”本来是大卖场周末引流的重要品项，现在被美团和叮咚们做成了主业。大卖场1-2万的SKU里，高频日用和生鲜品类占客流60%以上，被前置仓用“30分钟达+不用停车”直接吸走了魂魄。

第二，以山姆为代表的会员店（品质零售）切掉了大卖场“中产周末囤货”的消费人群。山姆把SKU压到4000-4200、每年还孵化出10款左右的本土爆品，比如瑞士卷、麻薯、烤鸡等等，渠道模式上采用中心仓+门店+云仓三层履约，先仓后店全铺市场。难怪沃尔玛也已经把中国的战略重心从“大卖场”切到“山姆会员店”。同时，陆续改造大卖场，推出了中型的生活超市。

第三，量贩零食折扣店等切掉了大卖场“日常标品低价”的吸引力。鸣鸣很忙、好想来这些，动辄就是上万家门店，疯狂开到大街小巷和社区周边，价格更是便宜1/3。大卖场本来靠可乐、零食、日用品等走量，但硬折扣店用极致SKU以及高周转和尾货把价格打到“骨折”，大卖场根本没有招架之力。

家乐福在华的大撤退，恐怕只是零售新格局时代下的必然趋势，其兴衰折射出中国零售行业从“规模扩张”向“效率与体验”转型的残酷现实，这也是整个行业的一个缩影，对整个大卖场业态来说，一切还尚未结束。